一第六章 从一体化战略到价值链管理.ppt 128页

* 业务外包主要原因图 * 本讲教学结束 感谢各位同学的支持与合作！ 祝各位万事如意、心想事成！ * * 2、产品品种数飞速膨胀 因消费者需求的多样化越来越突出，厂家为了更好地满足其要求，便不断推出新的品种，从而引起了一轮又一轮的产品开发竞争，结果是产品的品种数成倍增长。以日用百货为例，据有关资料统计，从1975年到1991年，品种数已从2 000种左右增加到20 000种左右。尽管产品数已非常丰富，但消费者在购买商品时仍然感到难以称心如意。为了吸引用户，许多厂家不得不绞尽脑汁不断增加花色品种。但是，按照传统的思路，每一种产品都生产一批以备用户选择的话，那么制造商和销售商都要背上沉重的负担，超级市场的平均库存，在1985年前后约为13000SKU (Stock Keep Unit)，而到1991年时约为20000 SKU，库存占用了大量的资金，严重影响了企业的资金周转速度，进而影响企业的竞争力。 * 日用品产品品种数增加情况 * 3、对交货期的要求越来越高 随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快。其结果是每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高。这一变化的直接反映就是竞争主要因素的变化。20世纪60年代的企业间竞争的主要因素是成本，到70年代时竞争的主要因素转变为质量，进入80年代以后竞争的主要因素转变为时间。这里所说的时间要素主要是指交货期和响应周期。用户不但要求厂家要按期交货，而且要求的交货期越来越短。我们说企业要有很强的产品开发能力，不仅指产品品种，更重要的是指产品上市时间，即尽可能提高对客户需求的响应速度。 * 案例分析 例如，在90年代初期，日本汽车制造商平均2年可向市场推出一个新车型，而同期的美国汽车制造商推出相同档次的车型却要5—7年。可以想象，美国的汽车制造商在市场竞争中该有多么被动。对于现在的厂家来说，市场机会几乎是稍纵即逝，留给企业思考和决策的时间极为有限。如果一个企业对用户要求的反应稍微慢一点，很快就会被竞争对手抢占先机。因此，缩短产品的开发、生产周期，在尽可能短的时间内满足用户要求，已成为当今所有管理者最为关注的问题之一。 * 4、对产品和服务的期望越来越高 进入20世纪90年代的用户对产品质量、服务质量的要求越来越高。用户已不满足于从市场上买到标准化生产的产品，他们希望得到按照自己要求定制的产品或服务。这些变化导致产品生产方式革命性的变化。传统的标准化生产方式是“一对多”的关系，即企业开发出一种产品，然后组织规模化大批量生产，用一种标准产品满足不同消费者的需求。然而，这种模式已不再能使企业继续获得效益。现在的企业必须具有根据每一个顾客的特别要求定制产品或服务的能力，即所谓的“一对一(One—to--One)”的定制化服务(Customized Service)。企业为了能在新的环境下继续保持发展，纷纷转变生产管理模式，采取措施从大量生产(Mass Production)转向定制化大量生产(Mass Customization)。 * 案例分析 以生产巴碧娃娃著称的玛泰尔公司，从1998年10月份起，可以让女孩子登录到barbie．com设计她们自己的巴碧朋友。她们可以选择娃娃的皮肤弹性、眼睛颜色、头发的式样和颜色、附件和名字。当娃娃邮寄到孩子手上时，女孩子会在上面找到她们娃娃的名字。这是玛泰尔公司第一次大量制造“一个一样”的产品。再如，位于美国戴顿的一家化学公司，有1700多种工业肥皂配方，用于汽车、工厂、铁路和矿石的清洗工作。公司分析客户要清洗的东西，或者访问客户所在地了解要清洗的东西，分析之后，公司研制一批清洁剂提供给客户使用。大多数客户都会觉得没有必要再对另一家公司描述他们清洁方面的要求，所以该化学公司的95%的客户都不会离去。 * （三）新的竞争环境对企业管理模式的影响 20世纪90年代以来，由于科学技术飞速进步和生产力的发展，顾客(Customer)消费水平不断提高，企业之间竞争(Competition)加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化(Change)，使得需求的不确定性大大加强，导致需求日益多样化，“3C”既是多样性与市场需求不确定性的根源，也是促进企业不断提高自身竞争能力的外在压力。 * 1、传统管理模式 自从有了企业那天起，质量、成本和时间(生产周期)就一直是一个企业的三个核心活动，企业管理模式也是围绕着这三个方面不断发展的。企业的生存和发展全有赖于对这三个核心活动过程的管理水平，因为质量是企业的立足之本，成本是生存之道，而时间则是发展之源。没有好的质量，就无法得到消费者的认可，企业所提供的产品或服务就无法在市场上立足；没有低的成本，企业就没有实力进行价格竞争，无法获得再生产所需要的资金而难以为继；而企业要适应不断发展的消费需求，就必须能在最短的时间里提供消费者所需要的产品或眼务，因此生产周期(包括产品研制和生产时间)就成了能否适应企业发展要求的关键。为了做好这三个方面的工作，企业无时无刻不在寻找最有效的管理方法。 * 从管理模式上看，企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是，或扩大自身规模，或参股到供应商企业，与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系。这就是人们所说的“纵向一体化(Vertical Integration)”管理模式。但是我国国有企业普遍存在各环节构成比例畸形状况，其产品开发能力和市场营销能力都非常弱，但拥有庞大的加工体系。在产品开发、加工、市场营销三个基本环节上呈现出中间大、两头小的“腰鼓型”。“腰鼓型”企业适合于计划经济体制，而在市场经济环境下无法快速响应用户需求。当前有些企业经营不景气，并不是没有生产能力，而是生产不出或不能快速生产出市场上需要的产品，丧失了许多市场机遇。 * 从生产计划与控制机制看，企业生产管理系统在不同的时期有不同的发展和变化。20世纪60年代以前盛行的方法是通过确定经济生产批量、安全库存、订货点，来保证生产的稳定性，但由于没有注意独立需求和相关需求的差别，采用这些方法并未取得期望的成果。60年代中期，出现了物料需求计划(Material Requirements Planning，简称MRP)，较好地解决了相关需求管理问题。此后，人们就一直探求更好的制造组织和管理模式，出现了诸如制造资源计划(Manufacturing Resources Planning,简称MRPII)、准时生产制(Just-in-Time，JIT)及精细生产(Lean Production)等新的生产方式。这些新的生产方式对提高企业整体效益和在市场上的竞争能力确实做出了不可低估的贡献。 * 然而，进入20世纪90年代以来，消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了全球经济一体化特征，这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全满足新的竞争形势。以MRPII和JIT为例，这两种生产方式都是只考虑企业内部资源的利用问题，一切优化工作均着眼于本企业的资源的最优应用。这种指导思想在即将进人21世纪的市场环境中显得有些不适应，因为在当前这种市场环境里，一切都要求能够快速响应用户需求，而要达到这一目的，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的。在这种情况下，人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的，这已成为目前一个热点。 * 2、企业管理模式变化的内在因素 以上所介绍的企业管理模式的转变不是偶然的，这里面有其必然的变化规律。在20世纪的40-60年代，企业处于相对稳定的市场环境中，这时的“纵向一体化”模式是有效的。但是在90年代科技迅速发展、世界竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形势下，“纵向一体化”模式则暴露出种种缺陷。 * (1)增加企业投资负担 不管是投资建新的工厂，还是用于其他公司的控股，都需要企业自己筹集必要的资金。这一工作给企业带来许多不利之处。首先，企业必须花费人力、物力设法在金融市场上筹集所需要的资金。其次，资金到位后，随即进入项目建设周期(假设新建一个工厂)。为了尽快完成基本建设任务，企业还要花费精力从事项目实施的监管工作，这样一来又消耗了大量的企业资源。由于项目有一个建设周期，在此期间内企业不仅不能安排生产，而且还要按期偿还借款利息。显而易见，用于项目基本建设的时间越长，企业背负的利息负担越重。 * (2)承担丧失市场时机的风险 对于某些新建项目来说，由于有一定的建设周期，往往出现项目建成之日，也就是项目下马之时的现象。市场机会早已在你的项目建设过程中逝去。这样的事例在我国很多。从选择投资方向看，决策者当时的决策可能是正确的，但就是因为花在生产系统基本建设上的时间太长，等生产系统建成投产时，市场行情可能早已发生了变化．错过了进入市场的最佳时机而使企业遭致损失。因此，项目建设周期越长，企业承担的风险越高。 * (3)迫使企业从事不擅长的业务活动 “纵向一体化”管理模式的企业实际上是“大而全”、“小而全”的翻版，这种企业把产品设计、计划、财务、会计、生产、人事、管理信息、设备维修等工作看作本企业必不可少的业务工作，许多管理人员往往花费过多的时间、精力和资源去从事辅助性的管理工作。结果是，辅助性的管理工作没有抓起来，关键性业务也无法发挥出核心作用，不仅使企业失去了竞争特色，而且增加了企业产品成本。 * 案例分析 1996年，办事机构设在密执安特罗依的劳动力协会一个顾问机构指出，通用汽车公司死抱着纵向管理思想不放，为它自己的公司生产70%的零部件，而福特公司只有50%，克莱斯勒只有30%。他们指出，正是由于通用汽车公司的顽固做法，它现在不得不经受着多方面竞争的压力。通用汽车公司因为生产汽车零部件而耗去的劳动费用高于其他两个公司，每生产一个动力系统，它比福特公司多付出440美元，而比克莱斯勒公司多600美元，在市场竞争中始终处于劣势。 * (4)在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 采用“纵向一体化”管理模式企业的另一个问题是，它必须在不同业务领域直接与不同的竞争对手进行竞争。例如，有的制造商不仅生产产品，而且还拥有自己的运输公司。这样一来，该企业不仅要与制造业的对手竞争，而且还要与运输业的对手竞争。在企业资源、精力、经验都十分有限的情况下，四面出击的结果是可想而知的。事实上，即使是IBM这样的大公司，也不可能拥有所有业务活动所必需的才能。因此，从80年代末期起，IBM就不再进行纵向发展，而是与其他企业建立广泛的合作关系。例如，IBM与苹果公司合作开发软件，协助MCT联营公司进行计算机基本技术研究工作，与西门子公司合作设计动态随机存储器等等。 * (5)增大企业的行业风险 如果整个行业不景气，采用纵向一体化模式的企业不仅会在最终用户市场遭受损失，而且会在各个纵向发展的市场遭受损失。过去曾有这样一个例子，某味精厂为了保证原材料供应，自己建了一个辅料厂。但后来味精市场饱和，该厂生产的味精大部分没有销路。结果不仅味精厂遭受损失，与之配套的辅料厂也举步维艰。 * 3、管理模式的发展 实际上，人们很早就注意到了外部环境的变化对管理模式的影响问题，并从技术和组织的角度采取了许多措施，提出了许多适应竞争环境变化的有效方法。例如，已在企业中得到较为广泛应用的产品设计CAD／CAM、柔性制造系统(FMS)、计算机集成制造系统(CIMS)、MRPII／ERP、JIT、精细生产等等，都可以认为是为了提高企业对用户需求的有效响应而采取的措施。 * （四）价值链管理模式的产生与发展 有鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，从80年代后期开始，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式，随之的是“水平集成(Horizontal Integration)”思想的兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。“水平集成”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了价值链。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益。于是便产生了价值链管理。 * 价值链管理的定义 参照波特价值链分析学说，价值链管理将企业的业务过程描绘成一个价值链(Value Chain)，就是说，怎样将企业的生产、营销、财务、人力资源等方方面面有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照“链”的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销系统形成一条珍珠般项链——“价值链”。这就是价值链管理(VCM，Value Chain Management)系统实际所要解决的主要问题。 * 价值链管理还强调了价值链的各项业务活动间的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和渠道的价值链之间。简而言之，价值链就是从供应商开始、直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程。 竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 * 案例：联想网络的价值链 2000年4月，联想集团与台湾D—Link合资成立联想网络有限公司(简称“联想网络”)。总注册资金为5000万港币，其中联想集团出资53％(2650万港币)，D—Link出资47％(2350万港币)。预计2000财政年度双方投资总额为1亿港币。 现该公司归在神州数码集团旗下。 * 该公司董事长为神州数码总裁(原联想科技发展有限公司总经理)郭为，总经理为D—Link(中国)公司总经理、台湾人黄哲煌。该公司2000年4月1日正式运作，主要业务为全线网络产品。虽然联想已拥有自己品牌的全线网络产品，但是，目前在生产和销售上都是以D—Link的成熟产品为主。 联想网络将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和市场营销这两部分都设在北京。北京是目前中国IT市场(尤其是电子商务)最发达的地区，市场更加国际化，在北京技术人员可以及时获得信息，营销人员也可以立即获得市场情报，从而缩短了产品的开发周期，使联想产品步步紧随国际潮流。 * 价值链的中间环节则放在广东一带，可以借助D—Link的现有技术和人员，也可以降低生产和劳动力成本。如下图所示： 价值链上游环节 价值链下游环节 联想网络的价值链图 产品开发 原料采购 生产加工 产品营销 毛利 * 价值链管理的意义与目标 实施价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。它旨在帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式，弥补我国企业长期以来在组织结构设计、业务流程和信息化管理等方面存在的不足，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率，实现增值。 * 企业实施价值链管理目标在于，通过优化核心业务、组织结构、业务流程和信息流等，由职能型向流程型转化，由此降低组织和经营成本，控制经营风险，最终提高企业的效率和效益，增强企业的综合竞争优势（如下图）。 * 价值链管理的内容和分析框架 价值链管理以客户不断变化的需求和竞争日趋激烈的市场为背景，以流程管理为主线，基于企业内部，面向客户和企业价值链。 我们采用结构—功能分析工具，深入解剖企业的工作流、组织结构和管理制度、核心竞争力等几个主要的企业管理要素及其相互关系(见下图，将每个管理要素分成第一层次(基础层)、第二层次(操作层)、第三层次(中间层)等，并分析它们各自的作用、性质和改进方向等。 * 价值链管理的因素关系图 * 具体来看，以核心能力为基础的核心竞争力体现了企业的市场竞争力，是企业管理的核心要素，居于价值链管理的中心地位，其中，企业的核心能力和核心竞争力分别类似于人体的头脑和心脏；组织结构和管理制度属于企业的结构性管理要素，是价值链管理的基础和支持体系，类似于人体的骨胳系统；工作流(包括业务流程和信息流)属于企业的功能性管理要素，是价值链管理的运作过程、手段和方式，类似于人体的血液和脉络及其循环系统。 * 我们还可以，用珍珠项链作为一个形象的比喻，来分析价值链管理中各主要管理要素之间的相互关系。具体表述如下： 企业的珍珠是核心能力和业务(企业核心竞争力)； 用来穿珍珠的线是企业的组织结构和管理制度； 将珍珠穿成项链的是企业的业务流程和信息流； 价值链管理就是通过企业的珍珠项链增值。 * 案例分析 在美国，随着劳动力成本上升，已有越来越多的公司经理人员选择了“外包(Outsourcing)”策略。据1996年的统计，美国工业当年有1 000多亿美元的外包业务，如下图所示。业务外包的主要原因如下图所示。从图中可以看出，实施业务外包策略的最主要原因是为了控制和降低成本、提高公司的核心业务能力和积蓄形成世界级企业的能量。总而言之，就是为了在新的竞争环境中提高企业的竞争能力。 * 后向一体化战略的适用准则 ——企业利用当前的供应商成本高、不可靠、不能满足企业的供应需求； ——供应商数量少且需方竞争者数量多； ——企业所参与竞争的产业正在快速增长； ——企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源； ——原材料价格和供应的稳定性至关重要时； ——现在利用的供应商有较高的利润。 * 前向一体化战略的适用准则 ——企业利用现有的销售商成本高、不可靠、不能满足企业的销售需要； ——可利用的高质量销售商数量有限；采用该战略将获得竞争优势； ——企业所参与竞争的产业快速增长或预期快速增长； ——企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源； ——当稳定的生产对企业十分重要时； ——现在利用的销售商有较高的利润。 * 纵向一体化战略的评价 在一定条件下，纵向一体化战略不失为一种合理的和理性的增长战略。然而，企业在采纳某种纵向一体化战略时必须十分谨慎，因为纵向一体化的企业往往与成熟的并且盈利较低的行业相联系。同时，对那些大型的、纵向一体化的企业来说，摆脱这些行业是特别困难的。这一困难的原因是双重的：首先，这些规模庞大的纵向一体化企业要想实现企业绩效的显著提高，就必须在新的业务领域进行大量的投资。然而，纵向一体化企业较低的价格-收益比率又使这种巨额投资难以进行。 * 另外，人们已经指出，纵向一体化企业几乎培养不出它所需要的总经理，而且，管理层的态度以及他们实施控制的组织结构也倾向于抑制战略上的改变。关于前向一体化战略的另一个告诫来自对40个企业组织的一项研究，该研究得出结论说，那些运用前向一体化战略进入一个新的产品市场领域的企业比其它使用另外的战略进入同一种产品市场领域的企业运行得差。最后，对25个纵向一体化企业的经营绩效研究发现，这些企业与那些执着某种集中多元化经营战略的企业相比，产生了明显偏低的价格-收益化。 * 尽管有这些不尽人意的地方，许多企业还是利用了并将继续利用纵向一体化增长战略。具有较高的纵向一体化程度的最能盈利（用税前投资利润率来衡量）的企业往往有如下特征： （1）企业所属的公司是高度多元化的（即是说，它涉足许多种互不相干的经营领域）。 （2）该企业隶属于一个中等规模的公司。 （3）工厂与设备帐面总价格对销售额的比例较低（低于37%）。纵向一体化应当以一个最小的投资额达到。 * （4）这些企业出售的产品对公司的直接客户来说相对“不那么重要”。举一个极端的例子，对于大多数制造企业来说，灯泡的购买与工具或固定设备的购买相比，显然很不重要。重要的产品需要顾客的仔细审查、对规格的严格确定以及特定的或定制的最终产品，所有这些花费都很大。 （5）客户的分散程度较低。这就是说，40%或更少的顾客的购买占到该企业销售额的50%以上。销售费用由于业务的重复而减少，而且顾客不那么多种多样也使企业产品更加容易标准化。 * （6）新产品占整个销售额的百分比较低（不到1%）。这里，标准化和重复又一次为高度一体化企业节省了成本。 后向一体化在提高投资利润率方面似乎比前向一体化更有帮助，因为它使企业能够利用生产节约的优势，而不需要去对付新的市场问题。 * （三）企业纵向 一体化战略的实施步骤 基于前面所阐述的基本原理，我们可设计一个可以用于确定企业纵向边界的过程模式。这个过程包括一系列的逻辑步骤，最终将得出“企业是否应该把某一特定活动垂直整合进企业内部”的结论。 * 1、 分解产业价值链 首先对产业价值链进行分解，产业价值链的分解既不能宽泛（否则产业各项活动集中在少数几个环节上，讨论纵向一体化就失去了意义），也不能过细（超出了技术条件允许的范围，使生产组织难以做到）。因此，决定活动分解的合理水平就成为“分析垂直整合的理想程度”的一个重要的前提条件。 * 然后，还要对产业价值链上每项活动的内在的“结构吸引力”(structural attractiveness)进行分析。人们至少可以从概念上把每项活动想象成彼此没有联系的一项业务，并且盈利潜力会随着基本结构的不同而发生变化。在识别和设计出某一产业中彼此分离的各个阶段以后，企业还要为每个阶段制定一个期望的平均利润潜力，此后，企业就可以设计一套提问来判定是否应该在某一特定阶段展开竞争。在每一个阶段上所得到的这些决策结果将最终决定企业的总体范围。 * 2、分析企业竞争优势 企业是否从事某项活动是由该项活动的基本吸引力和企业是否拥有某种竞争优势决定的，并且这种竞争优势必须能够促使企业以比外部供应商更有效率的方式生产产品或提供服务。确实，如果存在完美市场，那些在某一产业拥有有价值的资源的企业并不需要在产业的所有阶段上展开竞争，但它们却能够获得大部分利润。例如，在个人计算机产业，微软公司和英特尔公司并没有通过垂直整合亲自去制造和销售个人计算机产品，它们仅仅通过分别提供微处理器和操作系统，就侵吞了该产业的绝大部分利润。 * 这就是虚拟企业所隐含的观点。由于虚拟企业仅仅从事一项或两项关键活动，而其所需的其他商品和服务则从竞争市场上获得，所以人们认为，这种企业之所以能获得产业中的大部分利润，除了具有关键性的有价资源外，灵活性和较低的固定成本也是其竞争优势的源泉。 在许多情况下，由于产业利润的获取并不是仅仅凭借一种资源或一项活动，致使我们的分析也变得更加复杂。确实，利润的获取一般都是许多资产共同作用的结果，单个市场根本就不可能充分地发挥作用，甚至根本就不存在单个市场。在这种情况下，为了克服市场失灵或利用协调的系统优势，企业很可能不得不扩大其业务范围并涉足自己未必拥有竞争优势的市场。 * 3、分析市场失灵原因 在第一步和第二步所进行的分析中，我们都假设在产业中的各个阶段都存在有效市场。但如果这种假设不成立，企业很可能不得不垂直整合并涉足那些市场失灵的活动领域。因此，为了判定何时有必要进行这种整合，企业必须系统地分析可能导致较高的控制成本和市场失灵的原因。 * 此外，当存在联合专用资产(cospecialized assets)的时候，市场支配力量很可能引发更加尖锐的问题。所谓联合专用资产，就是一组彼此之间也具有专用性的资产。不过，由于它们的稀缺性，这种资产中的每一个构成要素都具备市场支配力量。让我们看看这样三家公司：一家公司拥有一种治疗关节炎的新药专利，第二家公司则拥有可以用来生产这种药品的专用生物工艺制造设施(只有极少的厂商拥有这种设施)，第三家公司则控制了风湿病专家的分销渠道。上述三种专用资产都是非常有价值的资源，并且一旦结合起来使用，它们就可以创造出比分开使用时要多得多的价值。由这种结合所产生的强大讨价还价实力就可能会造成市场失灵。结果，经常出现的一种情况是，这种联合专用资产最后或者由几家公司共同占有，或者达成一种合资企业安排。 事实上，由较高的交易成本或市场支配力量而导致市场失灵的情况相当普遍。所以，它们是选择企业范围的主要影响因素。 * 4、研究需要协调环节 企业把许多职能活动保持在企业内部的理由是需要持续地进行协调。例如，在开发出新产品之后，营销集团可能需要不断地改变其营销策略并重新分配资源；类似地，在接到订单以后，制造工厂也可能需要调整产量并重新安排生产计划，等等。同时，各项职能活动必然会对不断变化的需求做出反应，正是对这种反应活动进行协调的需要导致了极高的甚至具有抑制性的续约成本，并最终证实了企业超越其特别擅长的活动的限制而进行垂直整合的合理性。 * 因此，市场组织模式的有效性迫使企业必须对这些明显的协调需求进行认真的评价。在多数情况下，支持市场模式的区别要素(discriminating factor)是各项活动或业务之间是否存在清晰的界面，以及在这种界面背后的每项活动或业务是否都能够在不需要彼此调整的情况下正常进行。例如，由于园艺经营根本不会对公司决策产生影响，所以公司可以很容易地从外部购得这项活动。比较而言，一般不能把新产品的设计活动从研究与开发部门“丢向”制造部门，人们必须不断地对其进行调整，从而使其能够适应这两个部门的要求。事实上，正是这种各项活动之间的模糊界面才产生了明显的协调需求，并使企业倾向于等级组织模式。 * 5、明确诱因的重要性 在企业等级组织内部获得协调的利益的时候常常伴随着一种权衡活动，即企业必须将其与市场诱因的力量进行比较。如果员工的技能与努力程度对某一活动的有效性至关重要，很可能就应该建立起某种形式的市场关系，以便利用动力强大的市场诱因。虽然企业内部的绩效工资计划可以在很大程度上模仿市场诱因，但决不可能完全复制它们，因为这类计划的实施也会引发监控成本。 * 事实上，企业范围的组织限制最终常常是由“协调与诱因之间的权衡”决定的。在个人的贡献不太重要且容易监控的情况下，诱因的重要程度一般不大，但协调却很重要，所以，企业此时应该进行垂直整合。比较而言，如果个人的努力对行为绩效特别重要而且难于监控，那么市场可能就是首选的组织模式。随着时间的推移以及竞争环境和技术条件的变化，虽然这种权衡的结果也可能发生变化，但只要前几步的分析尚不能提出一个恰当的解决方案，对协调与诱因进行权衡仍然是垂直整合决策的中心问题。特许经营作为一种成长最快的公司组织形式，就是这种权衡活动的产物。由于这种形式能够为个体单位所有者(被特许人或有代销权的人或团体)提供动力强大的诱因，所以它常常被典型地应用于地理上分散的服务或零售业务。 * 6、企业纵向边界的确定 上述过程模式表明，在是否进行垂直整合的决策中，存在着一个有序的流程。如果对这一过程中某一阶段的回答是“在企业内部从事这项交易活动”，那么分析在这里就结束了；如果对这一阶段的回答是“不需要进行垂直整合”，那么分析将转向下面的一系列问题 。 * 隐藏在这一过程背后的逻辑是：由于公司的某些资源构成了价值创造的源泉，所以基于这些资源所进行的活动就应该被包括在垂直整合的过程之中(第二步)；即使公司不能够从某一活动中赚得高于正常回报的利润，但只要存在专用性资产或出现了市场失灵，它就应该在公司内部从事这项活动(第三步)；即使没有出现市场失灵，但只要存在对持续协调的强烈要求，公司仍应该在等级组织内部从事这一活动(第四步)；如果上述条件都不满足，或者存在对动力强大的诱因的需求，就应该由独立的公司来从事这一活动(第五步)。 * 二、从一体化战略到价值链管理 （一）21世纪企业面临的环境与挑战 （二）21世纪全球市场竞争的主要特点 （三）新的竞争环境对企业管理模式的影响 （四）价值链管理模式的产生与发展 * （一）21世纪企业面临的环境与挑战 1、 21世纪企业面临环境的主要特征 2、 21世纪企业面临的挑战 * 1、 21世纪企业面临环境的主要特征 ⑴信息爆炸的压力 ⑵技术进步越来越快 ⑶高新技术的使用范围越来越广 ⑷市场和劳务竞争全球化 ⑸产品研制开发的难度越来越大 ⑹可持续发展的要求 ⑺全球技术支持和售后服务 ⑻用户的要求越来越苛刻 * 2、 21世纪企业面临的挑战 中共中央、国务院于1999年11月15日至17日在北京召开了中央经济工作会议。会议对我国所处的国际环境进行了精辟分析，指出当前世界多极化的趋势在继续发展，国际形势总体上仍然趋向缓和，和平与发展依然是时代的主题。我们完全有可能争取一个良好的国际和平环境和周边环境，继续推进我国的现代化建设。会议还指出，展望世界经济的发展变化，有三个动向值得我们高度重视：一是世界范围内正在进行经济结构调整；二是科技进步突飞猛进；三是跨国公司的影响力日益增大。全面分析国际形势，我们可以得出一个结论：经济全球化趋势已经和正在给各国经济发展带来深刻的影响，我们既面临着新的发展机遇，也面临着严峻的挑战。 * 随后我国加入WTO后，关税将大幅度下降。外经贸部副部长龙永图指出，关税对整个民族工业的保护作用和职能不断在削弱，这是经济全球化的大趋势所决定的。过去生产汽车、计算机、飞机基本上是在一个国家(地区)，甚至是在一个工厂里面进行的。“一汽” 生产的汽车，从第一个零部件到最后一个零部件，再到组装都是在长春生产的。这些年来，经济全球化的趋势、关税的降低以及技术，特别是电信与计算机技术发展，使全球化生产越来越普及，特别是高新技术产业，基本上是全球化生产。目前，我国处在技术水平相对较低的层次上，我们一定要参与世界大跨国公司的全球化生产，成为其中的一个链条、一个生产环节。WTO的加入，对于我国企业实现这种战略发展思想具有特别重要的意义。 * 世界经济的发展及信息技术的应用，使整个的世界日益成为一个紧密联系的经济体，既所谓的地球村。在这里，一国的经济会受到其他许多国家经济的影响。下表列举了采用全球战略的突出企业的例子。从中不难看出，这些世界上大牌公司的销售额主要都来自所在国之外。这种状况说明了全球性活动对企业决策的影响。 * 表 采用全球战略的世界级企业 公司名称 所在国 本国以外的销售额(％) 本国以外的资产(％) 雅芳 美国 61 48 花旗银行 美国 66 51 高露洁 美国 65 47 道氏化学 美国 54 45 吉列 美国 68 66 本田 日本 63 36 1BM 美国 59 55 1CI 英国 78 50 雀巢 瑞士 98 95 飞利浦 荷兰 94 85 宝洁 美国 52 41 西门子 德国 51 — 索尼 日本 66 — 联合利华 英国／荷兰 75 70 * 经济全球化的事实还可以从其他方面看出。联合国有关部门估计跨国公司的销售额占全球贸易额的75%，占全球技术贸易的80%。到1992年，约有37000个跨国公司、90%的公司总部在发达国家。少数大的跨国公司占有世界上外资投资的比重很大，估计全球300家最大的跨国公司占有世界外贸生产的90%。 香港强森公司的总经理帕特里克·王在决定新的中心选址时曾说，旧的时空局限已不复存在，客户可以在他们觉得最舒服的地方与我们说话，而产品却在最具有竞争力的地方生产。这种观点体现出竞争无国界的基本内涵。 * 全球经济一体化对我国企业来说，既是一种机遇，又是一种挑战。一方面，随着世界统一大市场的形成，世界经济呈现多元化的格局，对于我国企业来说，应该抓住这个有利的发展机会，开展跨国经营活动，把我国企业的产品销售到世界各地的市场，到世界各地去办厂，这样才更有利于促进我国国民经济的发展，另一方面，在世界经济全球化的过程中，国际竞争也更加激烈，而且在全球性竞争中，包括中国在内的发展中国家由于其竞争力较差而在整体上往往处于不利的竞争地位。正如有些企业家说的，现在不是你想不想参加国际竞争的问题，而是别人已逼到家门口了。企业不用走出国门就加入了国际商战的行列，因为国外的商品早已大量涌入国内。随着中国加入WTO的日子日益临近，这种压力已越来越明显。因此，面对经济全球化这一机遇和挑战，我国企业必须不断提高自我适应能力，加快改革步伐，彻底改变原有的旧管理模式，尽快与国际上先进的管理方法接轨，使世界经济全球化的进程成为促进我国国民经济发展的推进器。 * （二）21世纪全球市场竞争的主要特点 与严峻的市场环境相呼应的是市场竞争的特点也在不断变化。随着经济的发展，影响企业在市场上获取竞争优势的主要因素也发生着变化。认清主要竞争因素的影响力，对于企业管理者充分利用、获取最大竞争优势具有非常重要的意义。与20世纪的市场竞争特点相比，21世纪的竞争又有了新的特点。 1、产品寿命周期越来越短 2、产品品种数飞速膨胀 3、对交货期的要求越来越高 4、对产品和服务的期望越来越高 * 1、产品寿命周期越来越短 随着消费者需求的多样化发展，企业的产品开发能力也在不断提高。目前，国外新产品的研制周期大大缩短。例如，ATT公司新电话的开发时间从过去2年缩短为1年；惠普公司新打印机的开发时间从过去的4.5年缩短为22个月，而且这一趋势还在不断加强，如图1—1所示。与此相应的是产品的生命周期缩短，革新换代速度加快。由于产品在市场上存留时间大大缩短了，企业在产品开发和上市时间的活动余地也越来越小，给企业造成巨大压力。例如当今的计算机，几乎是一上市就已经过时了，就连消费者都有些应接不暇。虽然在企业中流行着“销售一代、生产一代、研究一代、构思一代”的说法，然而这毕竟需要企业投入大量的资源，一般的中小企业在此等环境面前显得力不从心。许多企业曾有过一阵红火，但由于后续产品开发跟不上，造成产品落伍之时，也就是企业倒闭之日。 * 产品生命周期不断缩短 * 企业常采取的策略是对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”，即核心企业与其它企业是一种所有权关系。例如，美国福特汽车公司拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫；美国某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻纸提供木材。 推行“纵向一体化”的目的，是为了加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争种掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。在市场环境相对稳定的条件下，采用“纵向一体化”战略是有效的。 * （二）企业选择一体化战略的动因 （一）纵向一体化可以具有的经济性 （二）纵向一体化可以平衡供需变化 （三）纵向一体化可以提高竞争优势 （四）纵向一体化可以达到价格歧视 （五）纵向一体化可以消除不完全竞争的影响 （六）纵向一体化在一定程度上容易协调 （七）纵向一体化是专用性投资的需要 * 纵向一体化具有的经济性 1、内部控制和协调经济。 2、信息经济。 3、节约交易成本的经济。 4、稳定经济关系。 5、联合经营的经济。 * 纵向一体化可以平衡供需变化 纵向一体化确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个产品输出渠道。但是，一体化能保证的需求量以下游需求单位所能吸收上游单位的产量为限。很明显，下游单位这样做的能力依赖于竞争条件对下游单位的影响。如果下游单位的需求不旺，下游单位的销量也会很低，它对相应的内部供应商的产量需求也很低。因此，一体化战略只能减少企业随意终止交易的不确定性。 * 虽然纵向整合能力能够减少供应和需求的不确定性，并且能够规避产品价格的浮动，但这并不意味着内部转移价格不会反应市场变动。在一个整合公司中，产品以转移价格从一个单位到另一个单位，而转移价格应反映市场价格，这样可以保证每一个单位可以正常管理它的业务。 在这一点上，一个常见的错误时：企业应该生产，而不是外购，因为一个纵向一体化的制造商可以在需求高峰或供给缺乏时期避免支付昂贵的市场价格。 * 纵向一体化可以提高竞争优势 1、纵向一体化可以提高竞争优势 如果一个企业在与它的供应商或顾客做生意时，供应商或顾客有较强的议价能力，且它的投资收益超过了资本的机会成本，那么，即使整合不会带来其它益处，企业也值得整合。通过整合抵消侃价能力不仅降低供应成本（通过后向整合），或者提高价格（前向整合），而且企业通过消除与具有很强的实力的供应商或者顾客所作的无价格的活动，使企业经营效率更高。 抵消侃价能力的后向整合还有另一个潜在益处：将提供投入的供应商的利润内部化能够表明这种投入的真实成本。企业可以调整其最终产品的价格以提高整合前的两个实体的总利润。企业可以通过改变下游单位的生产过程中所需的各类投入的组合来提高企业效率。 * 2、纵向一体化可以提高进入和移动壁垒 与没有纵向一体化的企业相比，整合企业通过纵向一体化可以得到某些战略优势，如较高的价格，较低的成本或较小的风险，从而提高了产业的进入壁垒。没有实施纵向一体化的企业必须实施，否则就会面临劣势。如果纵向一体化产生很大的规模经济或资本需求壁垒，强迫纵向一体化就会增加产业中的移动壁垒。 有时，通过纵向一体化，企业可以提高它的总投资回报率。如果考虑一体化的生产阶段，具有可以为企业提供大于资本机会成本的投资回报结构。那么，即使一体化没有经济性，它也是有利的。 * 3、纵向一体化具有防御意义 如果竞争者们是纵向一体化的企业，那么一体化就具有防御意义。竞争者的广泛一体化能够占用许多供应资源或者拥有许多称心的顾客和零售机会。在这种情况下，没有纵向一体化的企业面临着必须抢占剩余供应商和顾客的残酷局面。因此，为了防御的目的，一个企业必须纵向一体化，否则，就会面临被封阻的处境。 * 4、纵向一体化可以获得产业信息，并避免私有信息的泄露 我们通过考察铝土矿精炼厂一体化铝土矿来解释。为了有效作出产能和生产决策，铝土矿精炼厂需要能够预测铝土矿的价格。某特定地区的铝土矿价格部分取决于不可预测的因素，例如发现新的矿藏；也取决于当地条件，例如矿藏的规模和结构。拥有矿藏的企业会封锁许多这方面的信息，并且很难通过竞争市场获取这些信息。基于以上原因，精炼厂获取信息的一个有效方法是后向一体化铝土矿生产，这样就可以有效地作出产能和生产决策。 企业的私有信息是其他人不知道的信息。私有信息常常为企业提供了市场上的优势。这些信息包括生产的特有技术、产品设计或者消费者信息，如果企业利用市场获得输入品或分销产品时，它们就要面临对这些有价值信息失控的风险。 * 纵向一体化可以达到价格歧视 一家大型化工制造商，它垄断了某种涂料化合物，该化合物是电脑软盘制造商和录音磁带制造商的输入品之一。磁带制造商可以用另一种化合物替代它，但是软盘制造商却不可以。所以，软盘制造商对该涂料化合物的需求价格弹性要低于磁带制造商。按照经济学理论中的最优定价逻辑，该化工制造商可以通过向软盘制造商收取高于向磁带制造商收取的价格，从而最大化利润。但是，这种安排有可能是不可行的。聪明的磁带制造商可以外购大量的该化合物，然后以低于化工制造商的价格销售给软盘制造商，这就破坏了价格歧视。如果是这样的话，化工制造商就只得以相同价格出售该化合物给所有客户，因而也就损失了价格歧视可以获得的利润。 * 但是，假设化工制造商前向一体化磁带制造商，通过降低磁带的最终价格，它可以扩大供应磁带的涂料化合物生产，达到与最优价格歧视计划下相同的销售量；并且它还可以提高供应软盘制造商的化合物价格，达到利润最大化的歧视价格。实际上，通过纵向一体化进入的结果被称为“纵向价格压榨”（VERTICAL PRICE SQUEEZE）。 * 纵向一体化可以消除不完全竞争的影响 案例分析：假设某地一家小型啤酒厂通过一家大型企业分销它的啤酒，该大型企业垄断了该地区啤酒市场的分销渠道，在啤酒市场上拥有强大的力量。假设行业价（TRADE PRICE）（啤酒厂和经销商以该价格出售给零售商——酒馆、酒吧等）为每瓶2元，分销的边际成本为每瓶0.5元。如果经销市场是完全竞争的，啤酒业务中竞争的经销商对批发价最高出价为1.5元，即行业价与分销边界成本的差额。但是，由于经销商具有市场力量，它可以谈到一个批发价为1.4元。于是，该批发价反映了一个低于完全竞争批发价的每瓶的0.1元“减价”。 * 如果啤酒厂能够以相同的边际成本分销它的啤酒，很明显它最好是自己分销啤酒，避免该经销商的减价。如果经销商可以从规模经济中获益，而啤酒厂无法通过单一品牌获取该规模经济，自我经销仍然是无利可图的。 当面临经销商的市场力量时，独立的啤酒厂最大化利润时每月生产10000瓶。但是每月10000瓶的产量，而不是20000瓶，对啤酒厂的损失要高于它给经销商的收益，所以在产量没有最大化纵向链条的共同利润时，这种非效率有时被称为“双倍边际化”，通过纵向一体化，啤酒厂和经销商可以消除经销商的市场力量对啤酒生产的不利影响，并且达不到最大化纵向链条利润的力量。兼并可以增加共同利润的事实在很大程度上决定了兼并能否发生。 * 纵向一体化在一定程度上容易协调 没有合适的协调，就会出现“瓶颈”现象。一个供应商没有按期交货，就可能造成另一家企业的倒闭；在各地区市场之间，广告形象上的协商失败可以损害品牌的形象，降低销售量。 虽然纵向一体化企业的内部之间会出现协调的问题，但更困难的协调问题却往往发生在独立企业之间的市场契约交易之中。这主要是因为，在纵向一体化企业内部进行某项活动时，可以通过集权控制达到协调，而在市场上，独立企业之间进行契约交易时，则不存在这种控制。 * 案例分析 在1970年，IBM需要获得一组专业化的集成电路，用于在两年后计划上市的一种新产品。虽然市场上存在类似的电路产品，但是没有一种可以达到IBM的高质量要求。IBM转而求助一家小型电子企业，即国际系统公司，它答应为IBM的电路专门建造一条生产线。开始的时候一切都进行得很顺利，但是在1974年中期，IBM开始发现其中一种专用电路BRI存在严重的质量问题。试验报告指出BRI存在非常高的失误率，对新产品的性能上会产生严重的后患。IBM的经理们怀疑国际系统公司没有认真管理那条生产线，例如不适当的转换生产线工人，没有使工作环境中的空气保持足够的清洁。国际系统公司反过来指责IBM的质量测试过程的有效性，声称缺陷不是他们的过错。虽然费时的谈判涉及了双方的高层人员，但是没有一个问题能够加以解决。IBM的经理们不得不承认由于电路生产过程中存在大量的“黑色魔力”，不能排除该问题有可能是由于国际系统公司控制范围以外的情况造成的。 * IBM无法直接观察国际系统公司是否仔细地生产，所以要签订一份处罚生产中粗心大意的契约本来就是不可能的。IBM和国际系统公司确实对质量标准已经达成共识，但是当没有达到这些标准时，IBM却无法说明是否是由于国际系统公司的粗心大意。由于没有第三方知道如何生产这个关键部件，IBM只得接受国际系统公司的解释，并且期望质量可以改进。随后质量确实改进了一段时间，到了1975年，IBM的工程师发现了如何生产该电路的方法，所以IBM就中止了与国际系统公司的契约，转而自己生产BRI。 * 纵向一体化是专用性投资的需要 专用性资产是投资于支持某项特定交易的资产。一家氧化铝提炼厂在建立适应特定铝土矿的工厂时，作出了专用性资产的投资。建成以后，提炼厂要是不重新设计全套设施和投入大量经费，就无法转而处理其它的铝土矿。这种投资使交易双方紧密地相互依赖。提炼厂如果不投入大笔的工厂改造费用也就无法替换现有的铝土矿供应商。由于其它提炼厂是处理各自适应的铝土矿，那些采矿厂也就很难找到其它客户。 * 案例分析 美国汽车装配厂和它们的零部件供应商之间的关系。装配厂通常采用请求外部供货商。装配厂请求为短期（一般为一年）供货契约招标。这些契约要规定价格、质量和交货程序。在缔约之前，存在许多潜在的投标人。但是，一旦缔约，双方的专用性投资就将装配厂和供货商结合在一起，形成相互依赖的关系。对于某些零部件，装配厂必须在生产工具上作出大量的专用性投资。供货商也必须在设备上投资，使设备适用于装配厂零部件的技术指标。由于资产的专用性，供货商和装配厂明白供货商的投标不仅仅是为一年的契约，而且是为了能将商业关系延长至许多年。 * 这种根本性转变使得装配厂与供货商之间不断产生争议。由于供货商认为它们进入的是一个长期关系而不仅是达成一份短期契约，它们有时会低于成本报价以赢得该契约，这个策略称为“买进”。供货商从以往的经验知道，它可以与装配厂重新谈判，声称未预期事件（例如主要材料的质量比预期的要差）提高了成本。由于在此阶段更换供货商的成本很高，装配厂很可能同意该请求。另一方面，装配厂的采购经理面临着降低成本的巨大压力，在竟价阶段，装配厂通常会与几家潜在的供货商讨论生产图纸。 * 一旦零部件投产后，即使装配厂更换供货商的成本很高，它也仍然可以这样做。装配厂确实会威胁供货商如果不降低价格就会更换它。由于供货商已经作出专用于装配厂关系的投资，供货契约的终止将会严重损害自身，所以供货商不能轻视这种威胁。结局是一旦产生根本性转变，装配厂与供货商之间的关系通常就变成不信任和不合作的关系。供货商不愿与装配厂分享有关生产操作和生产成本的信息，担心装配厂会应用这些信息在以后的谈判中压低契约价格。供货商的态度是“在我的工厂里发生什么事是我自己的事情”。这极大地阻碍了装配厂和供货商合作提高生产效率和开发新生产工艺的能力。 * 为了防止出现这些非效率，市场交换的自然选择就是纵向一体化。为什么纵向一体化能够比公平市场契约更好地解决要挟问题呢？一个原因是治理上的区别，对企业内部交易的治理基本上不同于公平市场交易的治理。内部治理机制可以调整适应当事人的有限理性和契约条件的复杂性。例如，管理层可以要求下属呈交具体和标准的信息，但是在公平市场关系中，从当事人那里获得这些信息的费用要高得多。 * 纵向一体化的成本分析 无论企业在纵向链条中处于何种位置，它都必须确定自己的边界。为了决定相关的生产或外购策略，企业必须衡量使用市场的收益和成本，并与自己完成该项活动相比较。有时，由于企业缺乏内部完成某项工作的能力，那它就必须使用市场。从长期来看，如果使用市场的成本超出它带来的收益，企业就会寻找途径提高自身的内部能力，否则就必须承担使用外部独立企业所带来的低效率。 * 第一个常见的错误认识 一个常见的错误认识是企业应该外购，而不是生产，以避免支付生产产品的成本。很容易否定这个观点。考察纵向链条中的一个活动，例如，产成品从生产商分配到零售商。生产商可以自己分配产品，也可以利用一个独立的经销商分配这些产品。如果利用一个独立的经销商，生产商确实不必外购卡车、雇佣司机以及其它，但这并不表明这样的成本比较低。原因很简单，独立的经销商必须外购卡车、雇佣司机，并向生产商收取可以足够包括这些相关费用的报酬。选择外购，而不是生产，并不能够消除这些相关活动的费用。 * 第二个常见的错误认识 企业通常应该纵向一体化，而不是外购，以避免向独立企业支付利润额。这个观点的基本错误也是显而易见的。假设经销商花费200000元外购了一辆卡车，收取与它的竞争对手相同的费用，并预期产生净收入20000元。这似乎表明生产商可以自己外购卡车，以避免经销商实现10%的利润率。但是，预期的利润率10%可能掩盖了每辆卡车利润率的巨大差异，有的卡车可以被完全使用，有的可能是完全闲置。10%的利润率可能足够吸引银行贷款给经销商外购卡车，如果10%的利润率超出了贷款人的预期水平，我们就可以预期会有更多人投资此行业，外购卡车，直至降低单位卡车的净收入和利润率。 * 企业缺少市场规则的制约 纵向一体化意味着通过固定的关系来进行购买与销售。上游企业的经营激励可能会是在内部销售而不是为生意进行竞争而有所减弱。反过来，在从整合体内部另一个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商做生意时那样激烈的讨价还价，因此，内部交易能减弱激励。 * 完成同样的活动，相对于纵向一体化企业中的一个部门，市场企业有较强的激励措施去降低成本和创新。但是，纵向一体化企业中的部门不会面临到这种压力。另外，当部门之间共同分配制造费用或共同成本时，就很难衡量单个部门对公司整体赢利能力的贡献。相应地，这也给予部门负责人更大的活动范围，它们可以从事与企业利润最大化不适应的行为；产品质量或成本控制时偷工减料、夸大费用，甚至逃避工作。引出两种重要的成本：代理成本和影响成本。 代理成本是与员工懈怠相关的成本，以及为了制止懈怠而引起的管理控制成本。比如，在促进创新方面，与独立企业相比，大型企业内部的部门处于不利的位置。一项创新的实现可能是来自于多个部门的参与。由于这种模糊，输出创新的部门可能得不到完全的承认，这也就会消耗创新的动力。 * 原则上，大型企业可以通过明智地制定激励性契约，将员工的收入和部门的预算与创新性绩效或努力的具体度量标准相联系，从而在内部模仿市场企业的创新激励机制，如3M公司。许多投资者认为最好的激励创新的办法就是鼓励创新者建立自己的RD企业，投资者提供原始资金。这种模式有两个目的：它防止个人缺乏科学价值的项目而寻求资金；第二它为创新者继续努力工作提供了强有力的激励。 影响成本是影响组织内部利益分配的活动成本。影响成本不仅包括影响活动的直接成本，还包括由于影响活动所造成的错误决策的成本。前者例如：为了推翻一个不利于本部门的决策，部门经理向核心管理层游说所消耗的时间；后者例如由于一个无效率的部门懂得如何游说获得稀缺资源，而使得资源分配不当。 * 案例分析 我们以GM的内部供应商为例。一位GM新产品的项目经理不满一个内部供应商的报价——价格太高，并且以前这个供应商发生过质量和交货问题。但是，这位经理刚刚确定另外一家外部的投标人，内部供应商就跑到公司总部解释，这项零部件业务的损失，会造成已经供应给其它GM产品的类似零部件的成本上升。为什么？因为会损失规模经济，内部供应商的生产能力会过剩。 * 像GM这样的大批生产企业，总部通常都很关心有关规模经济和能力利用方面的辩护。于是，总部就找项目经理谈话；同时，这个内部供应商也郑重发誓，未来将会更加努力降低成本，提高质量和交货可靠性。于是，它就获得了这项生意。从原则上讲，内部市场应该可以保证内部供应部门的诚实性，但是通过此种方法，上述作用就被渐渐淡化了。这个过程解释了在过去的几十年里，GM是如何在世界上拥有最高产量的同时，它的许多零部件供应部门的成本也是世界上最高的。 * 市场能够比内部控制更好地培养绩效。这个观念成为最近一些大型纵向一体化企业进行调整的基础。在80年代中期，通用汽车公司计划发展一条新的汽车生产线，目的在于与高可靠性的本田CIVIC和丰田COROLLA进行正面的竞争。通用在几十年内建立了它的第一个品牌部门——土星部门。相对于GM的其它部门，土星部门被授予了更多的独立权利。例如，它独立进行自己的设计，并且不与其它部门共享汽车底盘。土星很快就在可靠性和价值方面获得了名誉。 * 案例分析 在80年代后期，IBM断定，为了考核部门绩效是否达到可达到的最佳水平，各个部门必须更多地暴露在市场压力中。这个理论就是1991年12月IBM重组的基础。重组的结果是IBM被分割成13个半独立性质的单位，每个单位各自拥有自己的帐簿。企业可以不给予部门或机构完全的独立权利，而将其置于市场规则中。例如，通常明确地要求上游部门提供给下游部门的价格至少要与下游部门从独立企业那里获得的价格具有相同的优惠。这种政策逼迫上游部门在控制成本的同时，保持最新的科技发展水平。 * 纵向一体化的其他成本 1、克服移动壁垒的成本。 2、增加经营杠杆。 3、降低经营的灵活性。 4、较高的全面退出壁垒。 5、资本投资需求。 6、封阻获得供应商及顾客的研究技能的通道。 7、保持平衡。 8、不同的管理要求。 * 第六章 从一体化战略到价值链管理 重庆大学经济及工商管理学院 张卫国 2004/04/06 * 1、企业一体化战略 2、价值链管理 * 企业成长模式与方向 影响企业成长的因素可以划分为两大类，即一致性因素和演变性因素。企业发展的一致性因素是指：在企业发展的过程中，是哪些持续、稳定和共同的因素导致了企业发展，包括企业理念、企业目标与竞争战略、企业变革等。企业发展的演变性因素是有关企业发展的、着眼于演变的过程性因素，即在企业发展过程中，企业内部要素与结构是如何变迁的，包括企业发展中的业务扩展、技术演变等。 * 企业成长的方向 考察一个企业从小到大的发展历程，我们可以发现其中涉及从点到多点、到线、再到多线甚至网状的多重战略抉择问题。归结起来企业的发展是沿着地理、产品市场和垂直整合三个维度逐步展开，如图2.5所示。采取的战略模式为集约化成长、纵向整合与横向整合以及多元经营三种。 1、什么是品质(QUALITY) Q uick response to customers 对顾客的快速响应 U ltimate success for Our Company 公司的最终成功 A ttitude of employees 员工（我们）的态度 L ong-term commitment 长期的承诺 I mprovements to service and products 不断改进服务和产品 T otal involvement 全员参与 Y ou make the difference 我们创造不同（辉煌） 质量概念的延伸 顾客完全满意(TCS) 什么是完全满意 为什么要做到顾客完全满意 顾客是谁 使顾客完全满意的工作作风 为什么要做到顾客完全满意 全球性竞争空前激烈的时代：完全顾 客导向；从一流中挑选最佳 如果顾客不满意，公司将迅速失去市 场占有率 为什么要做到顾客完全满意 1=25=250/500 ? 每当一个顾客向公司投诉服务不佳的时候， 就有25个不满意但保持缄默的顾客 将有250-500人听到他们所说的故 事而且深受影响 * 企业成长的方向 产品市场维度 地理维度 垂直整合度 * 采取集约成长战略，可以通过市场渗透、市场开发、产品开发等途径，将时间、精力、资源等集中到企业的关键产品上。对于小企业来说，为了应对强大竞争对手所采取的全面出击战略，采取这样的战略就有可能在某些局部领域建立起可与其相抗衡的竞争优势；对于大企业来说，采取这样的战略，有助于强化职能或区域组织的专业化程度，提升企业的竞争优势。当然，单一经营与密集成长战略也存在着局限性，这就是将所有的资源与能力集中于单一领域，使得企业经营显得有点缺乏灵活性，在适应市场变化方面弹性不足，从而会增加企业经营的风险性。例如：一旦行业前景变差或者环境恶化，企业所拥有的单一优势丧失，就有可能陷入毫无退路的困境。 * 纵向整合战略主要通过降低产业链上下游各环节之间的交易费用的方式，加强企业在行业中的市场地位与竞争优势。这种战略对于企业经营的不利影响在于，较大的资本需求可能会引起企业财务资源紧张，较高的固定资产投资及退出障碍会造成设备更新困难甚至过时老化，企业活动涉及多个产业链环节之间的能力平衡协调问题等。横向整合战略主要通过改善企业规模及范围经济性的途径，增强企业相对于其他市场力量的竞争优势。由于横向整合有助于提高企业的市场垄断力量，所以，有可能受到有关反不正当竞争法或反托拉斯法的诉讼。 * 就多元经营战略而言，根据新增业务与现有业务相互联系情况的不同，可进一步分为相关多元化与非相关多元化两大类。相关多元化的主要特点在于，新增产品或事业部与现有产品或事业部多少存在着某种相互配合关系。无关多元化战略主要是指集团或整体多元化，这就是在企业中增加一些与现有产品或事业部几乎毫不相关，并不存在任何配合关系的新产品或新事业部。按照业务拓展“点”、“线”、“网”的比喻，相关多元化建立的是一张相互关联的业务网，而无关多元化建立的是多张互不关联的业务网。 * 案例分析——五粮液的品牌延伸战略 * 1994年，福建邵武糖酒副食品公司携百万现金入川，与五粮液联姻推出“闽台春”酒，拉开了五粮液品牌延伸的序幕，2002年．五粮液家族已延伸出百余个品牌，创造了年销售70亿元的辉煌业绩，并取代茅台，成为中国白酒之王。品牌延伸成就了五粮液的王者地位，但品牌延伸也正在给五粮液的发展布下道道陷阱，五粮液正在为自己粗放型品牌延伸付出代价。 * 品牌延伸是品牌经营的五大基本战略之一，早在20世纪初就盛行于欧美发达国家，世界著名企业大多是靠品牌延伸实现其快速扩张的。据统计，过去10年中，美国新崛起的知名品牌，2／3是靠品牌延伸成功的。品牌延伸已成为企业品牌运作的重要武器。 但品牌延伸绝不是可以为所欲为的。品牌延伸首先有一个长度和速度问题。延伸长度太短，浪费品牌资产；大长，“品牌伞效应”减弱，子品牌无法及时得到母品牌的有力支持，成长艰难。太慢，浪费品牌机会；太快，造成母品牌被严重透支。宝洁公司的清洁剂，从1939年开始品牌延伸，到目前才延伸出了像牙雪、汰渍、欢乐、德希、碧浪等二十余个品牌，平均3年延伸一个，但每个品牌而今都成了世界名牌。 * 五粮液从1994年开始品牌延伸，到目前为止八年间，已延伸出了五粮春、五粮醇、五福液、金六福、六和醇、蜀粮春、铁哥们、干一杯、四海春、京酒、浏阳河、圣酒、友酒、火爆酒、老作坊、东方龙、岁岁乐、宜寿酒、亚洲液、川酒王、国玉春、送福液、六百岁等百余个品牌。其品牌延伸长度是宝洁的五倍，其延伸速度是宝洁的36倍。数量之寥，速度之快，恐怕前无古人。百余个品牌，绝大多数处于成长期，都需要“五粮液”这个母品牌的形象支持，“五粮液”已经不胜其累，品牌资产被严重透支。如果五粮液公司不采取果断措施，调整其品牌延伸战略，五粮液终将会被这百余个延伸出的于品牌拖垮。果真那样，五粮液多年的基业就会毁于一旦。 讨论题： 请对五粮液的品牌延伸延伸战略进行评价？ * 见钱就做还是应该有市场区隔？ 品牌延伸理论认为，每一个延伸品牌，都必须选择自己的细分市场，形成独特的市场区隔，塑造独特的品牌个性，形成独特的市场价值，吸引独特的消费群体。如果延伸品牌没有区隔，一方面是多个品牌挤在同一市场空间，相互竞争，自相残杀，品牌内耗的结果，会造成大量品牌死亡。另一方面，一些市场又留下空档，给竞争对手以可乘之机。宝洁的洗发水，海飞丝是去头屑的，飘柔是柔顺飘逸的，沙宣是乌黑亮泽的，市场区隔非常明显，所以品牌延伸也非常成功。 * 五粮液延伸出的百余个品牌，价格主要集中在30—80元之间，看不出其在风格、个性和消费者群体上有什么差异。大量同质产品挤在相同的市场空间，由于缺乏足够的市场容量而自相残杀，既破坏品牌形象，又破坏渠道体系，还造成市场混乱。某杂志曾报道过这样一件事：一位在大酒店负责采购的经理曾经在同一天内接待了11位五粮液系列酒的推销员，而且个个不同酒名，令人难辨真假，这正是“真到滥时真亦假”，这位经理表示，以后他绝不再进五粮液门下的任何产品。试想一下，一天之中遇到11种打着五粮液的旗号的品牌，五粮液还有什么尊贵可言呢？五粮液公司虽意识到了这个问题，推行了“一地一牌”策略，以形成地域区隔。但各为其利的品牌经营商，谁也不遵守地域原则，造成了实质上的品牌无区隔延伸，相互窜货，相互揭短，相互诋毁，严重破坏了五粮液作为白酒之王的尊贵形象，给五粮液公司的发展，掘下了一道致命的陷阱。 * 是广种薄收还是讲求成活率？ 品牌延伸必须追求质量，讲成活率而不是讲延伸率。品牌延伸应该是生一个，活一个。而不是生一片，活几个。广种薄收不讲成活率的粗放式延伸，是品牌延伸的大忌。五粮液已延伸出百余个子品牌，二百多个品种，可算是一种典型的粗放式延伸。子品牌缺乏母品牌的及时呵护，只有自生自灭。目前．五粮液门下的一些品牌已在其粗放式的延伸中死去了。根据品牌延伸理论，子品牌每死一个，母品牌的美誉度就降低一分，寿命就减短一分。那些已经死亡或正在死亡的品牌的幽灵，正吞噬着五粮液的品牌资产，损毁着五粮液的企业形象，给五粮液公司的发展再加了一道陷阱。 * 无限向下延伸白酒之王自贬身价？ 品牌延伸有向上延伸、向下延伸和双向延伸三种方式。向上延伸称为品牌高档化，向下延伸称为品牌低档化。研究发现，品牌低档化比品牌高档化容易得多。品牌高档化有如小马拉大车，非常困难，所以，泸州老害、剑南春、沱牌等向高档市场的延伸做得十分辛苦。品牌低档化有如大牛拉小车，有势如破竹的感觉，所以五粮液打入中低档市场做得比较顺利。 品牌高档化的缺点是支持力不够，品牌低档化的缺点是容易损害母品牌形象。金利来本是高档男士服装，但由于大量低档的假冒产品充斥市场，破坏了金利来的品牌形象，致使许多人不敢再买金利来产品。宝沽、花王是中高档冼化产品的代表，他们绝不轻易进入低端市场。 * “五粮液”酒具有香气悠久、口味醇厚、入口甘美、入喉净爽，口味谐调、酒味全面的优点，事实上五粮液已取代泸州老窖成为了浓香型白酒的新代表，是高档酒的代名词。面目前，五粮液的品牌延伸却是一味向下的品牌低档化策略。从一百多元的五粮春、到几十元的五粮醇、再到几元钱的东方龙，让人已经弄不清楚，五粮液究竟是高档酒的代表，还是低档酒的象征。无限向下延伸的结果，是对五粮液品牌价值的掠夺性开采，是对五粮液品牌生态环境的严重破坏。五粮液品牌延伸低档化的结果，短期内肯定会提高企业的销售额和市场占有率，怛从长远看，也只会使其高档品牌的形象受到伤害，动摇五粮液业已形成的至尊品牌地位，公司未来将很可能会为此付出代价。 * 是有郎就嫁还是择善而从？ 营销学家威康·H．伊莎贝拉认为，品牌卖断式延伸其实就是品牌的特许经营。既是特许经营，对授权经营的对象是有严格要求的。麦当劳为了保证每一项授权经营成功，制定出了一套严格的考核办法。他们不惜派出考察人员与授权对象同吃同住，以了解授权对象的一切。就是确定了授权对象，还必须参加由麦当劳举行的长达几个月至一年的培训，合格后才能取得经营授权。所以，麦当劳能把快餐店开向全世界，而不出现危机。 * 五粮液的品牌延伸，执行的是品牌卖断模式，是一种典型的品牌特许经营。但五粮液并没有完全按照特许经营的模式运作，面是奉行了一种有郎就嫁的策略。就在今年，一位经营钢材的朋友找到五粮液，希望能买断一个品牌的经营权，五粮液提出的条件是支付50万—200万元的品牌使用费，给人的感觉好像是并不在乎你实际的经营能力。据2002年10月11日《重庆经济报》报道，五粮液集团又将自己的品牌卖给了做汽车的长安集团，诞生了“长安星”酒。给人的感觉，好像只要有钱，就不愁娶不到五粮液这个“豪门干金”。买家为什么要与五粮液合作?还不是看上了“五粮液”的品牌价值，所以许多商家抱着的是纯粹的收割心态来进行操作的，只一味掠夺五粮液的品牌资产，谁也不愿在五粮液的品牌维护上付出代价。在竞争激烈的市场上，一些经营商为求得一席之地或更大份额，更是怪招不断，损招不断，甚至不惜欺骗消费者，如此下去，总有一天五粮液这个金宇招牌会砸在经营商的手中。 * 另起炉灶五粮液养虎遗患？ 五粮液品牌延伸的结果，带来了两个直接的后果：一个是买牌者另起炉灶，另一个是竞争者群起模仿。 美国市场学家罗格·贝克说：最危险的特许经营就是自己的授权对象拥有了属于他的品牌，并成长为自己的竞争对手。宝洁的品牌延伸属于内部延伸，所以不存在培植对手问题。麦当劳、肯德基搞特许经营，但他们严格控制着“麦当劳”、“肯德基”这个品牌，不容许授权对象有自己的子品牌，而且还有一套完整的特许经营管理体系。 五粮液采用的是特许经营式的品牌卖断策略，授权对象可以在其产品上使用五粮液这个总品牌(以公司名的方式)，但同时授权对象还可以拥有一个属于自己的产品品牌(如金六福、京酒的商标所有权都不属于五粮液，而是属于授权对象)。这就为其成功之后另起炉灶创造了机会。 * 事实上，问题已经出现。金六福酒业有限公司是由马来西亚新华联集团投资在京创办，他们是较早与五粮液进行品牌合作的企业之一。在短短几年时间里，在五粮液品牌和产品的支持下，金六福便由零散到十几个亿的销售额，跻身中国白酒市场五强。目前，金六福公司手中已握有覆盖全国的营销网络，包括十几家营销分公司，2000多家一二级代理商、600多名专业营销人员以及4000多名编制外的促销人员。已经长大的金六福已成功地推出了自己的福星酒，开始了自己的扩张道路。2001年最后一天，北京金六福酒业有限公司出资3100余万元，收购了云天化旗下的云南香格里拉酒业股份有限公司55.97%的股份，成为“香格里拉·藏秘”酒的新主人。而且金六福还在谋划新的扩张道路。五粮液已经“成功地”培植出了一个强大的潜在竞争对手。岂止是金六福，京酒、浏阳何等一大批品牌会甘心永远呆在五粮液的保护伞下? * 五粮液品牌延伸引来的另一个问题是竞争者的群起效仿，加剧了白酒行业的竞争。目前，在白酒行业，茅台、泸洲老窖、剑南春、汾酒、种子酒、沱牌等上百个品牌都开始了品牌延伸战略。剑南春延伸出了剑南豪、剑南醇、剑南福、剑南娇子、剑南老窖、剑南御酒、剑南香酒等一大批品牌。种子酒延伸出了金种子、种子玉宴酒，种子宴酒、种子佳酿、种子大帝酒、皇冠金种子等一批品牌。泸州老窖延伸出了泸州老窖国窖酒、泸州老窖国宝酒，就连茅台也延伸出了茅台双王子等品牌。就像几年前鲁酒引发全国广告热潮导致一场鲁酒危机一样，这股正在席卷全国的品牌延伸热潮必将引发一场全国性的白酒市场危机。我们可以预计，几年之后，许多白酒企业，包括五粮液，都将为此付出惨重代价。（案例分析结束） * 一、企业一体化战略 任何产品或服务的生产都涉及到相当多的活动。从获取原材料开始到最终产品的分配和销售的过程，被称为纵向链条（Vertical chains），企业战略的中心问题之一就是如何组织纵向链条。1985年，迈克尔·波特提出的“价值链”（Value chain）“概念，描述了厂商内部与厂商之间为生产最终交易的产品或服务，所经过的增加价值的活动过程。虽然价值链的概念被认为是纵向链条概念的替代方案，但是，事实上，这两个概念差别不大。对任何厂商来说，一个基本问题就是确定纵向链条中哪些活动应该自己完成（纵向一体化），哪些活动应该交给市场上的独立厂商去完成（市场交换），这类问题亦被称为“生产或采购”问题。 * 案例分析 1997年，百事可乐公司收购必胜客、Tacobell和肯德基，希望利用这些快餐店的网络渠道来分销百事的软饮料。 1995年7月，美国迪斯尼公司宣布以190亿美元并购美国广播公司（ABC）的母公司，成为当时全球最大的娱乐公司。 * 案例分析 爱立信公司 爱立信2001年1月26日公布业绩报告时宣布将除中国之外的所有手机生产业务外包给新加坡的Flextronics公司；中国作为爱立信全球供应链中的四大供货中枢之一，除了要保证中国大陆手机市场需求之外，还将承担大量出口任务。 摩托罗拉公司 摩托罗拉2000年底宣布今后将主要在中国、巴西、德国、墨西哥和英国的工厂生产，还有一部分生产业务将承包给别的公司，2001年底以后将不再在美国国内生产手机。 * （一）一体化战略的基本内涵 一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据企业的控制程度和物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化战略主要包括三种战略：前向一体化，获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制；后向一体化，获得供应商的所有权或对其加强控制；水平一体化，获得竞争者的所有权或对其加强控制。前向一体化和后向一体化又称为纵向一体化，而水平一体化又称为横向一体化。 *