1143599314187深化國有企业高级管理人员薪酬管理改革的战略思考.doc 7页

深化国有企业高级管理人员薪酬管理改革的战略思考 向义海 （复旦大学 02级MPA班，上海 200433） 摘 要：长期以来国企高管的薪酬结构及其实现形式较为单一，而且普遍是自己给自己制订薪酬标准，并存在“帐面收入较低、体外收入偏高，总体水平不低、风险系数不高，激励程度较低、约束强度不高”现象。推进薪酬管理改革已经成为深化国资国企改革的重要环节。当前有关方面进行的实践探索为深化国企高管薪酬管理改革提供了有益经验，但还存在局限性，具有明显的过渡性色彩。国际上企业高管薪酬管理的一般惯例和通行规则为进一步推进这项改革提供了有益借鉴，我们要按照市场化、国际化的要求，进一步加强理论研究和实践探索，真正建立起具有市场竞争力的国企高管薪酬管理制度。 关键词： 国企高管 薪酬管理 改革 随着国资国企改革的深入推进，加强国有企业高级管理人员（以下简称“国企高管”）薪酬管理制度改革的任务越来越紧迫，也越来越艰巨，它将从根本上决定本轮国资国企改革的成败。推进这项改革的复杂性，主要体现为我们在认识层面和操作层面都面临一些难题，比如：国企高管到底该拿多少钱？支付形式是什么？确定规则的理论依据及现实原则是什么？如何做到既激励又约束？如何处理公平与效率的关系？近年来，国务院国资委和北京、四川、广东、江苏、深圳、武汉等地，在这方面进行了积极的探索，形成了一些有益经验，但对上述难题还没有从根本上给出让大多数国企高管所欣然接受、为广大老百姓所从容承受的答案。本文试图通过实证分析和规范分析，对如何深入推进国企高管薪酬管理制度改革作进一步探讨。 1 国企高管薪酬管理的现状及其改革情况分析 1.1 实施改革前国企高管收入水平基本状况 长期以来，国企高管薪酬管理主要存在三方面问题： 1) 薪酬结构及其实现形式较为单一。因受政策、学术研究或成功企业做法、以及宣传舆论导向的影响，长期以来，我国国企高管的薪酬结构以基本工资为主体，奖金为适当补充。其组合模式大致有四类：一是岗位（绩效）工资制，其构成为：岗位工资、年功工资、效益工资；二是岗位技能工资制，其构成为：基本工资（岗位工资、技能工资）+辅助工资（年功工资、补贴和奖金）；三是驻境外中资企业内派员工工资制（一般略高）；四是其它工资制，如实行岗位系数工资制、等级工资制，甚至是沿用公务员工资制。这种工资模式的根本特性是保障有余，激励不足。 2) 未根据不同企业的业务性质、战略、所处环境及高管需求差异而设计“个性化”的薪酬结构。目前，国企仍然沿袭计划经济体制下工资总额管理的模式，由劳动和社会保障部门核定各企业的年度工资总额计划并进行工效挂钩结算。这种工资制度管理模式仍然是行政性和计划性的，非市场性的。虽然采取了“工效挂钩”的形式，但存在着工资账外泄露、挂盈不挂亏、挂钩与非挂钩分配模式并存、摩擦较大等弊端。而且，由于在工资方案制定、经济指标核定基数的确定、业绩的考核等方面的不合理性与严重滞后，不能充分反映其管理劳动的特殊性，造成国企高管的帐面收入水平偏低，没有突出其在经营中的地位和作用，也没有体现其特殊的贡献和市场价值。 3) 国企高管自定薪酬的现象较为普遍，风险和约束不够。一方面，长期以来国企法人治理结构不完善，要么没有董事会，要么其功能不完整或无法真正到位，尤其是缺乏董事会薪酬管理委员会方面的制度安排，使得法人治理结构的内部制衡机制难以有效发挥作用。另一方面，由于国家主管部门长期以来比较注重国企工资总额管理，而对总额的具体分配问题却监管不到位。这就导致国企高管自己给自己确定工资标准的现象普遍存在。无论是从实践还是理论上来考察，当自己有可能为自己确定工资标准时，一般会放大个人的作用及价值，很难自觉地将收益与经营责任、风险以及职工利益、出资人利益紧密挂起钩来。所以往往会发生国企高管自己给自己涨工资，即使经营绩效欠佳甚至是亏损，收入照样有增无减的现象。 总体而言，国企高管的薪酬管理存在“三低三高”现象，即“帐面收入较低、体外收入偏高，总体水平不低、风险系数不高，激励程度较低、约束强度不高”。归根到底，任何一项改革其本质都是利益的调整和再分配，这就决定了改革本身的艰巨性和复杂性。薪酬管理改革的本质同样是对国企高管个人利益的调整与再分配，推进这一工作已经成为深化国资国企改革的重要环节。 1.2 当前改革实践的主要特点 从国务院国资委和北京市等地的改革实践来看，目前国企高管薪酬管理改革大致有六个方面的特点： 一是由出资人确定薪酬标准。为进一步理顺国企的产权关系和有效保障出资人权益，自2003年来，从中央到不少地方，都纷纷设立了“国有资产管理委员会”，在“权、责、利相统一”和“管资产与管人、管事相结合”的原则下，代表国家履行出资人职责。改革现有的国企高管薪酬管理制度就是国资委的一项重要职责。所以，在各级薪酬管理改革中，国资委始终是游戏规则的制定者和实施监督者。 二是突出绩效薪在薪酬结构中的权重。本次国企高管薪酬管理改革的一个显著特点就是全面实行年薪制，一般都将年薪分为基本年薪、绩效年薪和奖励年薪三部分，而且突出了绩效薪在薪酬结构中的权重，强化了收入的风险性。比如根据深圳市2003年5月出台的年薪制实施办法，该市国企高管的基本年薪减为原来的1/3，但如果业绩好，总年薪则可超过60万元，其中绩效年薪的权重高达80%。同年12月，该市又出台了建立长效激励机制的试行指导意见，规定产权单位可选择增值奖股、直接购股、虚拟股份、分红权、股份期权等方式对国企高管进行长效激励，除分红权外，其他权益均可继承，实现对经营者的激励上不封顶。 三是将国企高管薪酬与职工收入水平挂钩。一般都规定，国企高管的基本年薪在本地区、或本行业、或本企业职工年平均收入0-3倍的基础上进行测算，而绩效年薪则限定为基本年薪的0-3倍。这意味着国企高管要想增加收入，前提必须是首先要经营管理好企业，增加企业的效益，提高职工的收入水平。 四是分类考核，不搞一刀切。由于国企的战略地位、行业性质、经营难度、所处环境等因素各不相同，为确保改革的稳定性、操作性和连续性，一般都因企而异，差别推进薪酬管理改革。如北京市对竞争性领域、生产经营稳定的企业实行年薪制考核办法，签订业绩考核合同；对公用事业、政府性投资公司模拟实行年薪制，但不签订业绩考核合同；对亏损或难以考核的企业实行收入核准制。同时还规定，签订业绩考核合同的比未签的基薪系数略高一些。 五是拟分步建立市场化的薪酬管理制度。长期以来，国企高管的薪酬管理在定价机制、薪酬结构、收入水平、监督约束等方面，市场化程度和市场竞争力都不高，管理比较混乱，与建立健全现代企业制度不相适应，必须加以改革。但和所有其他改革一样，各方面在推进国企高管薪酬管理改革时，在战术和措施选取上都重视处理好改革、发展、稳定三者间的关系，走渐进式道路。如国务院国资委拟分三步推进这一工作：一是先加强规范和控制，2004年试行年薪制；二是逐步健全激励体系，争取2004年内出台股权、期权、退休金计划等中长期激励措施，建立具有市场竞争力的薪酬制度；三是全面放开，拟于2010年实现薪酬管理与市场化和国际化接轨，国资委将只考核产权代表。 六是同步加强约束机制建设。一般都规定，国企高管实行任期制，考核将分年度考核和任期考核，并根据考核结果兑现绩效薪酬和决定是否续聘，从而强化了国企高管收入的风险性和约束性。一般将绩效薪的60%在年度考核结束后当期兑现，40%延期到任期考核结束后兑现。另外，广东省拟在2005年起实施“可追溯”的资产经营责任制，武汉市则委托中介机构对国企负责人进行考核审计和评价。 1.3 当前改革实践的重大突破 从价值层面看，这些探索主要实现了四大突破： 一是在理念上确立了出资人定价原则，而不是国企高管自己单方面给自己加工资。 二四规范了国企高管薪酬管理的基本模式，由“弱激励、软约束”转变为“强激励、硬约束”。 三是在理念和制度上承认了国企高管的人力资本价值，并在数量上突破了其薪酬不能超过职工收入的3-5倍的传统局限。 四是对国企高管的考核实现了由人事考核到绩效考核的转变，将结果考核和过程考核相结合，突出了经济效益指标。 1.4当前改革实践的局限性 除深圳市外，其他有关方面的改革探索仍然具有明显的过渡性色彩，与市场化的薪酬管理制度还有一定距离。 一是偏重技术层面的机制建设。与企业产权制度改革没有同步，对如何给国企高管的薪酬进行定价等理论和实践问题阐释不够，突破不够。 二是定价方式单一。政府行政性、计划性定价仍居主导，董事会的定价权能、市场准价及当事人间的博弈定价等体现不够，尤其是没有明确规定组织配置人员与市场配置人员间薪酬的差异问题。 三是考核对象泛化。基本含盖了企业所有的领导人员，如正副董事长、董事、正副监事会主席、监事、正副总裁（总经理）、总会计师等人员，没有体现“出资人仅考核产权代表并决定其薪酬，董事会考核经营管理者并确定其薪酬”的法人治理思想。 四是激励弹性不够。一般都规定绩效薪酬为封闭区间，弹性仅为基本薪的0-3倍，而且大多数都没明确当被考核人超额完成考核指标后的增值回报问题，尤其是缺乏有效的中长期激励措施。 五是信息不对称。出资人确定业绩考核标准时，仍然主要依赖于企业基于上一财年的经营状况而自己拟订并上报的考核目标信息，出资人主动对国企实施战略管理、预算管理和契约管理的能力还有待加强。 2 国际上企业高管薪酬激励制约机制的主要特点 2.1 企业高管的总体薪酬水平存在显著的地区差异 从2002年全球CEO平均年薪水平来看，北美地区CEO的薪酬水平的相对较高，如美国为193.26万美元，墨西哥和加拿大分别为86.68万美元和78.71万美元。欧洲的次之，如英国、法国和德国分别为66.85万美元、51.91万美元和45.5万美元。而亚洲地区除中国香港以平均73.66万美元的水平列全球第五位及亚洲第一位外，其他国家和地区CEO的平均年薪则普遍相对较低。从比较来看，上海企业高管的薪酬水平更低，2002年平均为8.95万美元，仅为美国的4.6%。（详见图2.1） 图2.1：2001-2002年主要国家/地区企业高管平均年薪对比图（万美元） 资料来源：2001/2002环球全面薪酬研究 2.2薪酬结构多元化 企业高管的薪酬结构主要包括四部分：基本薪酬、年度（短期）奖金、长期激励和各种福利津贴。这只是一般模型，在不同企业因业务性质、战略、所处环境及高管需求的不一致，薪酬结构的组合是不同的。（详见表2.2） 表2.2：美国企业高管典型薪酬结构及其特点分析表 薪酬构成 时间特点 风险特点 基本年薪 永久薪酬，定期支付，通常每月支付一次或两次。 最安全，只涉及就业风险。 年度奖金或短期激励 通常每年支付一次，且其标准始于每个财务年度。 涉及未来就业和绩效低于目标值等风险。 中长期激励：实股或期 权、虚拟股及现金等 时间跨度3至10年不等，一般 不同时使用多个时间跨度不等的 激励计划。 涉及未来就业和公司绩 效、股价等风险。 法定福利：养老金、医 疗、寿险、伤残等计划 对象为在职、退休、残障、死亡，以及因公司合并、重组或其他原因导致就业终止的高层经理。 风险通常比补充计划小。 补充福利：补充退休、 医疗及寿险等计划 通常是长期计划。 强化与绩效挂钩，且多数 没有保障。 津贴：俱乐部会员、理 财规划、享用公司汽车 与飞机、司机等 只要在职，津贴通常是永久性 的。 2.3注重高风险激励 比如在世界500强企业中，至少有80%的企业已向高管实行了股票期权。《幸福》杂志2002年对全美200家最大公司的一项调查显示，美国总裁的报酬基本上是由21%的工资、27%的奖金、16%的长期激励和36%的股票类收入构成。很明显，固定收入在总薪酬中的比例相对较小，激励性收入占主体。 2.4强化信息披露规则并强制执行 如美国证券与交易委员会要求上市公司必须向股东与其他人公开披露包括公司绩效及高管薪酬在内的各种信息。1992年10月15日，该委员会决定证交会注册公司按照新的规定提交高层经理薪酬报告。该规定适用于公司委托投票书、申请上市登记表以及其他定期发布的公司报告。这些规则不仅影响所有的上市公司，而且对计划上市的非上市公司也产生影响，因为它们希望按照上市公司的标准运作。 2.5注重法人治理结构的内部约束 公司股东大会对经营者和董事会具有强约束力，前者如果经营不善，很可能被解聘；后者则要承担选人失误之责，美国商用电脑公司就曾因用错人导致1/3董事自动辞职。此外，董事会一般都下设独立运作的薪酬委员会，其成员一般都由外部独立董事担任，具体负责建立并监督高管的薪酬政策，确定高管个人的薪酬结构及其实现形式，管理激励计划，审查公司的战略与股东价值，以及它们与薪酬计划之间的联系。 3 对进一步深化国企高管薪酬管理改革工作的建议 3.1 要进一步明确改革的基本原则 国有企业作为市场主体，同样需要通过独立自主的经营管理活动，在市场竞争中体现国有资本的赢利能力，体现股东权益。针对国有企业的任何制度安排，都应体现这样的精神，设计国企高管薪酬管理制度时盖莫能外。因此，深化国企高管薪酬管理制度改革应坚持这样的基本原则：在保障国企高管基本生活的前提下，有效调动其积极性，使股东价值极大化，并实现公司相关利益者的目标。只有准确鉴定、承认国企高管的能力，科学评价其绩效结果，并有效与薪酬分配相关联，才有可能充分有效地激励国企高管，并通过他们的努力实现股东及相关利益者的目标。 3.2 要从三个层面进一步厘清改革的总路径 路径清晰是建立具有市场竞争力的国企高管薪酬管理制度的前提。 一是在价值层面，改革的定位要与我国加入WTO后在更广领域参与国际竞争的要求相适应，要体现市场化和国际化要求，要阐释清楚激励体系设计及其定价的理论必然性和现实必要性。 二是在技术层面，薪酬结构和考核指标的安排要充分体现与企业发展休戚相关的关联问题，从市场的角度看企业的发展与企业家的权责利。 三是在操作层面，薪酬改革要同完善公司法人治理结构同步推进，薪酬多寡要与经营绩效挂钩，考核对象要锁定产权代表。 3.3 要抓住主要矛盾和关键环节，大胆推进改革 1) 要深刻认识改革的意义。推进国企高管薪酬管理改革符合现阶段我国的生产力和生产关系状况。生产要素包括生产资料和劳动力、科学技术、管理能力三大类，其中管理能力是粘接剂，在它的作用下，前两类要素才能够有效结合起来，进行现实生产。1从促进生产力发展来看，由于这些要素都是稀缺性资源，对稀缺资源的利用必须强调对其提供者予以相应的回报，这有助于保证要素的有效供给，有助于形成要素市场的供求和竞争关系以保证要素的有效利用，有助于保证要素的再生产。2就完善生产关系而言，“以按劳分配为主体的多种分配方式”这一分配关系，是“以公有制为主体，多种所有制经济共同发展”这一生产关系的经济实现形式。马克思主义认为，分配关系之于生产关系实现的重要性，犹如地租是土地所有权在经济上的实现形式一般，如果出租土地而不收取地租，那就“意味着土地所有权的取消，土地所有权的废除……即使不是法律上的废除，也是事实上的废除”。3同样，我们可以认为薪酬是管理能力要素所有权在经济上的实现形式。只有正视这一事实，才能对国企高管薪酬管理改革的意义予以正确的认识。 2) 要加强研究，为薪酬改革提供理论支撑。马克思主义认为，劳动力是有质量差异的，存在简单劳动与复杂劳动之分；其次，不同质量的劳动力同一时间内创造的商品价值是不同的，复杂劳动生产出的商品价值是简单劳动的倍加，“一小时复杂劳动的产品同一小时简单劳动的产品相比，是一种价值高出两倍或三倍的商品”4；再次，各种不同质量的劳动力的生产费用各不相同，复杂劳动需要耗费更多的“辛劳、时间和金钱去获得技巧和知识的运用”5。既然各种不同的劳动力具有不同的价值，所以在劳动市场上，它们也就应当按不同的价格来支付，“对平等工资的要求是基于一种错误，是一种永远不能实现的妄想”。1因此，马克思主义主张对复杂劳动支付较高的工资。但马克思主义又认为，工资的价格取决于生产、发展、维持和延续劳动力所必需的生活资料的价值。所以，复杂劳动的工资水平是确定的，不是不可计算的。因此，对国企高管基本薪酬的定位要定在“工资”意义上，其定价应该体现马克思主义这一基本原理，切忌通过改革变相提高国企高管的“工资”水平。其次，按生产要素分配，实质是不同生产要素按产权归属及其贡献参与收益分配的方式，其显著特点是与企业风险挂钩，高风险高收益。“分配的结构完全决定于生产的结构，分配本身就是生产的产物，不仅就对象说是如此，而且就形式说也是如此。就对象说，能分配的只是生产的成果，就形式说，参与生产的一定形式决定分配的特定形式，决定参与分配的形式。”2国企高管绩效薪酬就是管理要素参与收益分配的具体表现形式，要充分体现“投入越多，产出越大，收益越高，反之则不然”的风险原则。 3) 控制基本薪酬倍率、放大绩效薪酬比率、规范奖励薪酬奖率，建立具有市场竞争力的薪酬管理制度。80年代初期，邓小平同志就明确指出：“不讲多劳多得，不重视物质利益，对少数先进分子可以，对广大群众不行，一段时间可以，长期不行。革命精神是宝贵的，没有革命精神就没有革命行动。但是，革命是在物质利益的基础上产生的，如果只讲牺牲精神，不讲物质利益，那就是唯心论。”3所以薪酬改革的目的是要更好地激励人，调动国企高管的经营积极性。但另一方面我们也要注意到，薪酬绝对数量增长到一定水平，其意义可能仅仅是个“数字符号”，激励的边际效用将呈递减趋势。所以要将企业家心理、行业水平、市场准价和出资人心理有机结合，合理设计薪酬结构及其实现形式。基本薪酬倍率反映的是管理活动作为复杂劳动，其工资（基本薪酬）标准与一般职工工资的倍加关系。当然，目前还没有公认的确定倍率的理论准则和价值标准。但确定倍率的总原则是清晰的，就是着重兼顾效率与公平，充分考虑职工的可接受度，不宜与职工的工资差距太大。其次，绩效薪酬比率反映的是绩效薪酬在总薪酬中的权重。合理的绩效薪酬比率是有效的激励杠杆，根据国际上的一般经验，它在薪酬结构中一般占80%左右的比重，甚至更高。要充分发挥其作用，关键是要着眼于即期激励与中长期激励有机结合，扩大其弹性空间，探索增值奖股、直接购股、虚拟股份、分红权、期权等多种实现形式。再次，奖励薪酬奖率反映的是被考核人超额完成考核指标后的增值回报问题，是出资人根据确定比率提取增值利润对被考核人实施特别奖励的激励措施，而且一般不封顶，充分体现“增值越多，奖励越多”的人性化原则。 4) 坚持远近结合，分类指导。目前，国企类型较多，改革和发展的定位不同，管理体制与运营机制不同，所处的营运环境也不同，要求业绩考核和薪酬管理方式要与之相适应。一要区分“进”与“退”。在考核指标设计上，对“进”（国有资本将继续控股）的企业要突出将企业、产业和品牌做大做强，对“退”（国有资本将逐步退出）的企业要突出退的过程中国有资产的保值增值。二要区分“管”与“放”。要区分产权代表和经营管理人员，对前者要实施出资人权益管理，对后者要实施董事会约束管理；要区分组织委派与市场招聘的不同被考核人的风险状态，对前者的薪酬定价要体现控制，对后者则要体现市场准价和博弈。三要区分“试”与“改”，对竞争性领域中法人治理结构较为完善、内部约束机制较为健全、经营较为稳定的企业，要大胆尝试推进薪酬管理改革；对尚不具备条件的，则要加快推动混合所有制改革，建立健全法人治理结构，进一步理顺领导人员管理体制，为推行薪酬管理改革创造条件。 5) 加强配套机制建设，保障薪酬管理的“强激励、硬约束”。一是要进一步强化国资委的出资人功能，充分发挥外部专业机构的作用，完善相关考核制度和指标体系。二是要将国企高管的薪酬与职工工资管理分离，一般不宜计入企业工资总额指标，但要计入企业的工资总成本，而且应在有关部门设立专门帐户，进行统一监管和核发。三是要规范国企高管的职务消费，要在“大开前门、关住后门”的同时切实“守住边门”，将国企高管的职务消费和福利待遇纳入预算管理，谨防国企高管通过增加职务消费或福利待遇而变相提高收入。四是要探索建立任期责任“追溯制”，强化企业风险管理，避免被考核人的短期行为。五是要探索建立国企高管薪酬水平与企业业绩挂钩的信息披露及强制执行机制，以便加强外部监督。 参考文献 1、：“中国企业经营者激励与约束机制及有关政策的研究”课题组：《国有重要骨干企业