株洲移动营销渠道管理方法改进探究.doc 120页

株洲移动营销渠道管理方法改进探究 本篇论文目录导航： 　　【题目】株洲移动营销渠道管理方法改进探究 　　【第一章】株洲移动公司营销渠道优化分析绪论 　　【第二章】营销渠道的职能与结构概述 　　【第三章】株洲移动营销渠道内外部环境分析 　　【第四章】株洲移动渠道管理现状与问题分析 　　【第五章】株洲移动渠道管理改进方案 　　【结论/参考文献】株洲移动渠道管理问题研究结论与参考文献 　　 　　摘 要　　 　　 　　对于企业而言，渠道无疑是企业的生命线，渠道是公司产品和服务的主要承载，为企业的发展提供源源不断的动力。随着我国信息化的普及，移动通信行业的发展空间将会进一步拓展，作为运营商，打造高效的渠道体系，提升渠道效率，扩大盈利空间，迎合消费者的消费需求和渠道商的盈利需求，是其发展的必要条件。株洲移动作为株洲通讯市场的运营商之一，正面临着越来越严峻的竞争压力，渠道管理存在的问题已经成为制约其发展和利润水平的主要因素。为此，如何实施有效的渠道改进，是公司亟待解决的课题。 　　 　　株洲移动作为诸侯本土通信服务的运营商之一，在渠道管理上存在一系列问题，如果不加以解决，就会成为制约其发展的绊脚石。基于此，本研究以株洲移动的渠道管理为研究对象进行研究。首先，文章介绍了本研究的背景情况，梳理了国内外关于渠道研究的主要成果，确立了研究思路与研究方法等，阐述了关于渠道管理的相关理论、渠道的结构与流程等一系列理论，为本研究奠定扎实的理论基础。其次，从公司内外两个维度，对株洲移动的营销渠道环境进行了分析。再次，结合株洲移动渠道现状，对渠道管理存在的问题进行了挖掘和梳理，分析其进行渠道改进的必要性。最后结合株洲移动渠道管理存在的问题，从渠道佣金、城乡渠道管理、实体营业厅渠道管理、电子渠道管理、TD智能手机销售渠道等角度提出了全面改进政策建议。 　　 　　渠道建设是随着市场竞争的加剧，企业较为关注的问题，也是一个常说常新的问题。本研究通过对株洲移动的渠道管理研究，在位株洲移动在渠道管理方面提供一些政策建议的同时，也期望能为相关行业的企业建设渠道、推进渠道管理变革提供案例借鉴。 　　 　　关键词：株洲移动；渠道管理；改进 　　 　　ABSTRACT 　　 　　For the enterprise, the channel is the lifeblood of the enterprise, thechannel is the company#39;s products and services, the main bearer for thedevelopment of enterprises to provide a steady stream of power. Withthe popularization of information technology, the development of mobilecommunication industry will be further expanded, as a carrier, to createefficient channel system, improve channel efficiency, expand the profitspace, to meet the needs of the consumer#39;s consumer demand andchannel, is a necessary condition for its development. As one of theoperators of Zhuzhou telecom market, Zhuzhou is facing more and moresevere competition pressure, and the problem of channel managementhas become the main factor that restricts its development and profit level.Therefore, how to implement effective channel improvement is anurgent problem for the company. 　　 　　Mobile Zhuzhou as one of the princes of local telecommunicationservice operators, in the channel management exist a series of problems,if not addressed, it will become restricting the development of stumblingblock. Based on this, this study takes the channel management ofZhuzhou mobile as the research object. First, the article introduces thebackground of this research, the main results of the research on thechannel, and the research methods, and the research methods, and the related theories, the structure and process of the channel management,which lay a solid theoretical foundation for this research. Secondly, fromthe two dimensions of the company, the Zhuzhou mobile marketingchannel environment is analyzed. Again, combined with the currentsituation of Zhuzhou mobile channel, the channel management problemsare analyzed and sorted out, and the necessity of improving the channelis analyzed. Finally, according to the existing problems of Zhuzhoumobile channel management, from the perspective of the channels, theurban and rural channel management, the entity operating room channelmanagement, electronic channel management, TD smart phone saleschannels, etc. 　　 　　Channel construction is a problem that is concerned by enterprisesas the market competition intensifies. Through the research of Zhuzhoumobile channel management, in Zhuzhou mobile in the channelmanagement to provide some policy recommendations, it is alsoexpected to provide a case for the relevant industries of enterprisebuilding channels, promote channel management reform. 　　 　　Keywords: Zhuzhou mobile;channel management;improvement 　　 　　目 录 　　 　　摘要 　　 　　ABSTRACT 　　 　　第1章绪论 　　 　　1.1研究背景 　　1.2研究目的和意义 　　1.2.1研究目的 　　1.2.2研究意义 　　1.3国内外研究现状 　　1.3.1国外研究现状 　　1.3.2国内研究现状 　　1.4研究思路与方法 　　1.4.1研究思路 　　1.5论文框架结构 　　 　　第2章相关理论概述 　　 　　2.1营销渠道与渠道管理 　　2.1.1营销渠道 　　2.1.2渠道管理 　　2.2营销渠道的职能 　　2.2.1科特勒的观点 　　2.2.2斯特恩的观点 　　2.3营销渠道的结构 　　2.3.1长度结构 　　2.3.2宽度结构 　　2.4营销渠道的流程 　　2.5相关理论 　　2.5.1关系营销理论 　　2.5.2交易成本理论 　　2.5.3渠道冲突理论 　　 　　第3章株洲移动营销渠道内外部环境分析 　　 　　3.1株洲移动简介 　　3.2公司内部环境分析 　　3.2.1公司的产品与服务 　　3.2.2公司的市场规模 　　3.2.3公司的组织架构 　　3.3公司外部环境分析 　　3.3.1经济与社会环境 　　3.3.2需求与竞争环境 　　3.4移动通信行业发展趋势分析 　　 　　第4章株洲移动渠道管理现状与问题分析 　　 　　4.1株洲移动营销渠道结构 　　4.2株洲移动渠道管理现状 　　4.2.1渠道佣金体系现状 　　4.2.2城乡渠道管理现状 　　4.2.3实体营业厅渠道管理现状 　　4.2.4电子渠道管理现状 　　4.2.5 TD智能手机销售渠道现状 　　4.3株洲移动渠道管理存在的问题 　　4.3.1渠道佣金体系存在的问题 　　4.3.2城乡渠道管理存在的问题 　　4.3.3实体营业厅渠道管理存在的问题 　　4.3.4电子渠道管理存在的问题 　　4.3.5 TD智能手机销售渠道存在的问题 　　 　　第5章株洲移动渠道管理改进方案 　　 　　5.1总体改进思路 　　5.1.1目标定位 　　5.1.2改进原则 　　5.1.3关键策略 　　5.2渠道佣金体系的改进 　　5.2.1调整渠道佣金体系结构 　　5.2.2全面推广合约佣金 　　5.2.3规范渠道佣金管理体系 　　5.3城乡渠道管理的改进 　　5.3.1城市渠道管理的改进 　　5.3.2农村渠道管理的改进 　　5.4实体营业厅渠道管理的改进 　　5.5电子渠道管理的改进 　　5.5.1使用电子渠道进行营业厅业务分流 　　5.5.2改进业务模式 　　5.6 TD智能手机销售渠道的改进 　　5.6.1整体管理策略 　　5.6.2具体管理措施 　　 　　第6章结论与展望 　　 　　6.1研究结论 　　6.2研究局限 　　6.3研究展望 　　 　　参考文献 　　 　　致谢 本篇论文目录导航： 　　【题目】株洲移动营销渠道管理方法改进探究 　　【第一章】株洲移动公司营销渠道优化分析绪论 　　【第二章】营销渠道的职能与结构概述 　　【第三章】株洲移动营销渠道内外部环境分析 　　【第四章】株洲移动渠道管理现状与问题分析 　　【第五章】株洲移动渠道管理改进方案 　　【结论/参考文献】株洲移动渠道管理问题研究结论与参考文献 　　 　　第1章绪论 　　 　　1.1研究背景 　　 　　随着我国电信行业的高速发展，以中国移动、中国联通和中国电信为主的电信市场竞争逐渐白日化。特别是 3G 时代的到来，电信市场的竞争更是上身到一个新的高度。各个运营商的压力空前增大，网络覆盖规模、业务种类、收费定价、个性化服务、品牌优势等等竞争模式都搬了出来。在异常激烈的市场竞争中，渠道逐渐城建成为日益重要的竞争手段和战略资源。然而，由于运营商和渠道商的利益出发点不一致，双方的冲突也呈升级趋势。如何做好渠道管理，已经成为电信运营商们不可避免的课题之一。 　　 　　电信运营商的渠道管理与变革是行业变化引起的。2008 年 5 月，中国电信行业进行了充足，中国移动与中国铁通合并，运营 TD-SCDMA 网络；中国联通 G网与中国网通合并运营 WCDMA 网络；中国联通 C 网与中国电信合并，运营CDMA2000 网络。2009 年 1 月，国家工业与信息化部分别对中国移动、中国联通和中国电信发放第三代移动通信牌照，中国移动通信进入 3G 时代。2013 年，4G 出现在人们生活中，人们可以享受高速移动互联技术带来的可视电话等高级服务，还能享受娱乐、休闲、商务等生活类数据服务。 　　 　　湖南移动株洲分公司（以下简称“株洲移动”）所处株洲市，是全省经济最发达的长株潭“金三角”一隅，是联系我国华东、华南、西南的南方最大交通枢纽城市。公司自 1999 年成立以来。依托快速发展的地区经济环境，勇于开拓，积极创新，发展成为网络覆盖完善，服务优质、信誉良好的移动通信企业。随着通信技术的发展和完善，移动、联通、电信三家运营商进入全业务竞争的局面，面对用户数量继续增长但增速明显变缓，总体业务规模与收入继续保持增长态势但 ARUP 值（每用户平均收入）处于比较快速的下降态势中，传统的语音服务所占比例下降、增值业务与新业务增长较快，竞争状况也愈发激烈等一系列态势的变化，株洲移动基于渠道变革为突破口，以试图改变竞争格局。 　　 　　不可否认，中国移动品牌在一段时期内在移动通信市场占据着不可撼动的地位，随着环境和竞争格局的不断变化，中国移动的的品牌优势正在弱化，株洲移动在株洲市场面临的生存状态更加严峻，如何持续占据市场领先优势，如何通过渠道管理实现客户的高满意度和渠道商的利润收益，是一个值得深思的课题。因此，文章初步以中国移动株洲分公司的渠道管理为突破口，以期通过完善其渠道管理，来寻求株洲移动新的发展模式。 　　 　　1.2研究目的和意义 　　 　　1.2.1研究目的 　　 　　不断市场经济化的今天，企业面临的市场环境日趋残酷，经济转型、业务多元、信息化等现代要素，都要求企业能够对市场变化作出迅速反应，企业的组织架构、营销渠道、知识管理等要能够跟上市场竞争的需求，从而来实现组织的生存和发展。中国移动在近些年的电信市场竞争中，其优势总体来讲正在逐步趋于丧失，其品牌效益与中国联通和通过电信的差距越来越小，如何实现红海突围，是中国移动迫在眉睫的问题。 　　 　　本研究以株洲移动为研究案例，以近几年兴起的渠道建设为研究目标，以渠道改进为突破口，通过对株洲移动的渠道管理现状进行调研，分析其渠道管理存在的不足和存在问题的原因，并针对问题提出可操作性的改进意见，以期能够帮助株洲移动走出当前的发展困境。 　　 　　1.2.2研究意义 　　 　　理论意义：渠道管理作为管理学理论体系的重要构成，随着市场化的加深而得到了深入研究。论文以渠道管理的相关理论为研究指导，基于现状调查，分析了株洲移动渠道管理存在的问题，并就问题进行了渠道优化方案设计，丰富了管理学渠道管理理论研究，增加了渠道研究案例，并为国内外相关企业渠道管理优化提供了案例借鉴。 　　 　　实践意义：本研究的目的在于指导具体实践，具体而言就是要为株洲移动的渠道管理提供新的思路。本研究梳理渠道管理理论，从公司未来发展的需要出发，分析株洲移动渠道管理现状和问题，结合实际情况实行渠道管理优化设计，提出公司渠道管理优化方案。可以使公司的渠道管理更好地适应公司的经营特征，满足公司未来发展的需要。 　　 　　1.3国内外研究现状 　　 　　1.3.1国外研究现状 　　 　　20 世纪 60 年代提出的营销“4P”理论，在一定程度上奠定了营销学的基础，渠道（Place）作为“4P”理论的主要成分之一，其重要性正在逐步凸显。梳理国外学者关于渠道管理的研究成果，发现文献研究主要可以归为渠道结构研究、渠道行为研究和渠道关系研究三个方面。其中渠道结构研究的主要代表人物有韦尔德、巴特尔、布瑞耶等；渠道行为研究的主要代表人物包括布朗、斯特恩、拉斯切等；渠道关系研究的主要代表人物包括贝克尔、辛古瓦等。 　　 　　（一）渠道结构研究 　　 　　营销渠道结构理论是最早期的理论，认为渠道是一个三维立体系统，其变量分别是渠道长度结构、渠道宽度结构和渠道广度结构；这三个变量构成了营销渠道设计的三大要素。1916‐1934 年间，韦尔德、巴特尔和布瑞耶研究了渠道的效率问题。1954‐1973 年间，渠道结构研究达到顶峰。康弗斯、奥德逊、胡基等研究了渠道设计、渠道建设一体化等内容，进一步丰富了渠道结构研究。从1视角来看待营销渠道的产生、设计和演变等。渠道结构研究过于注重经济效应，从而忽视了渠道中的行为变量，这是研究的不足。 　　 　　（二）渠道行为研究 　　 　　20 世纪 60 年代开始，渠道管理的研究逐步向渠道权力、渠道合作与冲突、渠道谈判等方向转变。斯特恩（1969）认为，渠道由一组专业机构组成，劳动分工广泛，每个渠道成员在某种程度上依赖其他成员，如果某个成员对其他成员的依赖性较大，那么后者将更有权力；如果一个成员对渠道的承诺减少，那么渠道的其他成员影响他的能力将降低。20 世纪 80 年代，布朗、拉斯切、弗雷兹等就渠道权力的来源和使用、渠道权力的衡量等问题进行了研究，他们把渠道内的成员看作和合作与竞争的关系，认为强制性权力来源可能计划渠道内冲突，而非强制性权力来源则能缓和冲突。 　　 　　（三）渠道关系研究 　　 　　20 世纪 90 年代，欧美学者提出了渠道关系的概念，认为由于存在利益争夺，组织间的合作容易失败，而渠道战略联盟则能有效避免合作破裂。渠道朕略联盟，是渠道关系中的最高形式。辛古瓦、贝克尔（1998）研究了渠道关系绩效问题，证明渠道战略联盟更能产生利润，并且能够使渠道内的所有成员受益。海德、米纳（1992）认为，渠道中的成员之间需要忠诚，从而使得渠道朕略联盟关系延续。斯特恩（2001）认为渠道成员之间可以通过建立有效的沟通机制来提升忠诚度，区也在选择合作对象时，要选择具有互补能力的企业。 　　 　　1.3.2国内研究现状 　　 　　我国受计划经济的影响，前期主要还是统购统销的渠道模式，进入市场经济大环境后，渠道管理的研究才逐渐被重视起来。国内关于渠道研究的研究，是在国外研究成果上进行的，总体还处于不断丰富、完善和深化阶段。梳理国内学者的研究成果，发现其研究可归纳为三个方面，分别是：营销渠道设计研究、渠道管理研究以及渠道绩效评价研究。 　　 　　（一）营销渠道设计研究 　　 　　国内学者对渠道设计的研究主要集中在渠道设计的影响因素、渠道设计的原则、渠道结构以及渠道设计步骤、渠道设计的模式选择等方向。在这些研究中，渠道设计的影响因素是研究的基础，在此基础上逐步拓展到关于渠道结构、渠道模式的研究领域。江群香（2005）认为，从市场因素、成员需求和产品特性三个方面分析了影响华阳公司渠道设计的因素。蒋文玲（2011）以 X公司为研究对象，进行了渠道设计研究，认为影响设计的因素主要包括：产品、企业、客户、市场等。这与大多数研究者的研究结论一致，企业进行渠道设计时要充分考虑产品特性，已成普遍共识。也有研究认为，在进行渠道设计时，还要考虑渠道中间商和宏观环境等。 　　 　　（二）渠道管理研究 　　 　　国内学者关于渠道管理研究的重点，主要包括渠道权力、渠道合作、渠道冲突、渠道激励、渠道政策等内容，受到市场竞争趋势和“合作共赢”思想的影响，渠道合作的研究相对较多。刘宇伟（2000）认为，渠道的建立、维护和更新，可以看做是与客户之间形成的一种新型关系，渠道管理是为了更好地接触和了解客户，捕捉更多商机，因而，企业需要建立客户关系管理系统。王朝辉（2003）认为，渠道管理已经成为企业核心竞争力的重要构成，其功能已经超越了单纯的管理职能。 　　 　　（三）渠道绩效评价研究 　　 　　国内学者对渠道绩效评价的研究总体还处于零散状态，主要存在以下成果：第一，以渠道成员为评价对象。冯丽云（2002）、江占民（2004）、胡娟（2004）等基于渠道成员的销售额、利润、顾客满意、长期贡献等角度，进行了渠道绩效研究。蒋恩尧（2004）还对渠道中间商的绩效进行了评价。第二，以渠道整体作为评价对象。李飞（2003）建立了渠道运行状态评价、财务绩效评价、顾客满意度评价和价值评价四种指标方法体系，从动态和静态两方面对营销渠道绩效进行了评价。 　　 　　受经济发展历程等因素的影响，国外关于渠道的研究和实践相对丰富，取得的成果较多。我国学者对渠道管理的研究是在国外学者基础上进行的，研究时间较短，渠道管理的案例不太丰富，当前的研究目前总体处于中高级阶段，研究还有待进一步深化。 　　 　　1.4研究思路与方法 　　 　　1.4.1研究思路 　　 　　本研究是基于株洲移动的渠道管理进行的，研究借鉴了国内学者关于渠道管理的一般思路。文章首先对我国电信行业的现状和背景进行了交代，对典型行的竞争方式和状态进行了阐述，指出株洲移动面临的发展瓶颈，提出进行渠道优化的必要性。接下来就株洲移动面临的内外部环境进行饿了分析，然后结合株洲移动渠道管理的实际情况，分析现阶段存在的问题。最后基于具体问题，提出问题的改善方案。研究的结论与展望部分是对本研究的总结，并指出了本研究存在的不足之处以及后续研究的可能方向等。 　　 　　1.4.2研究方法 　　 　　（1）文献分析法。通过查阅万方数据平台、中国知网数据库，参考相关管理学着作、期刊和硕博论文，对国内学者外关于渠道管理的研究进行梳理，为本研究打下坚实的理论基础。 　　 　　（2）案例分析法。本研究一方面充分借鉴了国内外知名企业的渠道管理经验和做法，为本研究提供指导，另一方面，也对株洲移动进行了深入分析。 　　 　　（3）实地调研法。通过在株洲移动的实地了解、查看，形成本研究的第一手资料，从而形成对公司渠道管理现状的客观了解，并在此基础上发现其渠道管理的问题。 　　 　　1.5论文框架结构 　　 　　本研究以渠道管理为研究课题，以渠道管理相关理论为依据，分析株洲移动渠道管理存在的问题，并提出渠道管理的改进方案。本研究共分为六个章节，具体技术路线如图1-1所示。 　　 　　第一章是绪论，论述了研究背景、研究目的、研究意义、国内外研究现状、研究思路和方法等内容。 　　 　　第二章是理论概述部分，详细阐述了渠道管理的概念、渠道的职能、渠道的结构、渠道流程等。 　　 　　第三章分析了株洲移动渠道所处的内外部环境，为后续的问题分析与对策建议提供研究基础。 　　 　　第四章主要是对株洲移动渠道管理的现状及其存在的问题进行分析，得出渠道改进的必要性。 　　 　　第五章及与渠道管理存在的各种问题，从整体思路和具体实施的角度进行问题对策探讨。 　　 　　最后的结论与展望部分，对文章研究进行全面总结，指出相关不足和后续研究内容与方向。 　　 　　图1-1是文章的结构框架： 　　 　　 本篇论文目录导航： 　　【题目】株洲移动营销渠道管理方法改进探究 　　【第一章】株洲移动公司营销渠道优化分析绪论 　　【第二章】营销渠道的职能与结构概述 　　【第三章】株洲移动营销渠道内外部环境分析 　　【第四章】株洲移动渠道管理现状与问题分析 　　【第五章】株洲移动渠道管理改进方案 　　【结论/参考文献】株洲移动渠道管理问题研究结论与参考文献 　　 　　第2章相关理论概述 　　 　　2.1营销渠道与渠道管理 　　 　　2.1.1营销渠道 　　 　　对于营销渠道的概念，不同学者的理解不尽相同。早在 1960 年美国市场营销协会（AAA）就给出了定义：企业内部和外部的代理商和经销商（批发与零售）的组织机构，通过这些组织，产品（含产品和劳务）才得以上市营销。斯特恩（2000）从营销组织的角度，给出了如下定义：营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。也有学者将其定义为：达到公司分销目的的经营组织。上述三种定义侧重于强调营销的组织结构。 　　 　　有学者是从产品转移角度进行定义的。Edward W.Cundif amp; Richard R. Still给营销渠道下的定义是：当产品从生产者向最后消费者和产业用户转移时直接或间接转移所有权所经过的途径。这一概念是我国当前较为流行的解释，为我国大多数教科书所采用。 　　 　　也有一些学者是基于营销渠道中涉及到的主体来下定义的，例如着名的营销学专家菲利浦·科特勒。他认为：营销渠道是指那些配合起来生产、分配和消费某一生产商的货物或劳务的所有企业和个人（Philip.Kotler,2010）。本研究采用的是菲利普·科特勒的定义。 　　 　　2.1.2渠道管理 　　 　　随着市场竞争的不断深入，企业和学者越来越意识到渠道管理的重要性，渠道管理已成为企业管理的重点活动之一。周文（2002）认为，公司进行渠道管理的目标在于实现公司的分销目标，通过有效的渠道管理来保证公司和渠道成员、渠道成员之间的通力合作。 　　 　　渠道管理可以分为两种：第一种是对于销售渠道中的中间商进行的渠道管理，这里的中间商不包括零售商之外的渠道成员。第二种是对销售现场进行的销售终端管理。这一观点虽然为多数学者所接受，并被沿用了下来，但是仍然存在不足之处。第一，渠道管理的执行者应该囊括制造商在内的多个主体；第二，渠道管理的目的在于营销而非分销；第三，渠道管理的对象还擀面应该扩大到与渠道相关的广告、物流等；第四，渠道管理与企业管理是包含关系，而不仅是一个简单的独立体系。基于此，本研究认为渠道管理的定义是：企业通过对现有营销渠道的有效整理，综合协调生产、物流、广告、消费等多个环节，从而达到公司有效营销目标的一切相关活动。 　　 　　2.2营销渠道的职能 　　 　　2.2.1科特勒的观点 　　 　　根据菲利普·科特勒的研究，营销渠道承载了以下九个方面的职能： 　　 　　信息职能：营销渠道中的成员可以收集和散播一些特定的信息，比如产品的性能、价格、购买者等。 　　 　　促销职能：通过传播一些刺激消费者的信息，如打折、送礼品等，从而激发消费者的购买欲望，实现产品促销。 　　 　　谈判职能：从生产企业到中间商、零售商和消费者，营销渠道承载了大量的谈判职能，从而促成产品的营销。 　　 　　订货职能：渠道成员向制造商，或者渠道成员之间在营销渠道中进行的订货和购买行为。 　　 　　融资职能：营销渠道是需要一定的资金支持的，营销渠道担负着渠道工作所需的费用。 　　 　　承担风险职能：在所有营销渠道参与者来说，在具体的产品流通过程中，都存在不同程度的风险。 　　 　　占有实体职能：产品处于不同的流通环节，相应环节的渠道主体承担产品占有、储备和运送等工作。 　　 　　付款职能：买方向上一级渠道成员付款。 　　 　　所有权转移职能：产品从生产企业，经汇总鉴赏、零售商，最终到达消费者手中，在渠道中实现了一系列产品所有权的转移。 　　 　　2.2.2斯特恩的观点 　　 　　斯特恩的研究把营销渠道的职能进行了简化，按照产品的转移次讯，将营销渠道的职能分为货物运输、刺激需求、实体分配、售后服务以及质量保证。这基本上涵盖了产品从制造商到最终消费者手中的全过程，在这个过程中，制造商、批发商、零售商等中间商，要承担对应的渠道职能。斯特恩认为，营销渠道成员共同分担这些智能要基于三个原则： 　　 　　（1）渠道中的某一些渠道成员能够被替代或者取消； 　　 　　（2）渠道成员所执行的职能不能被取消； 　　 　　（3）某一渠道成员被取消后，其承担的职能将由渠道中的前一个或后一个环节的渠道成员来承担。 　　 　　基于这个理论，可以实现多层级渠道的扁平化，从而实现渠道成员的增减。在电子信息技术高度发达的今天，很多智能可以被简化而由生产企业自行承担，这样就可以减少渠道成员，提高营销渠道效率。 　　 　　2.3营销渠道的结构 　　 　　2.3.1长度结构 　　 　　营销渠道的长度主要指的是营销的中间环节的多少，及中间商的数目。商品在分校的过程中经历的环节越多，则营销渠道越长，反之则越短。营销渠道可以分为零层渠道、一层渠道、二层渠道和三层渠道四种类型（科特勒，1994）。其中：第一种零层渠道又被称为短渠道或直接营销渠道；其余三种渠道被称为长渠道或间接营销渠道。 　　 　　 　　 　　2.3.2宽度结构。 　　 　　营销渠道的宽度主要根据产品的代理商数量、零售商数量和批发商数量来确定。假如某一产品的营销是通过很多销售点尽可能多的供应给市场，这就是宽渠道，反之就是窄渠道。很明显，宽渠道就是企业通过尽可能多的批发商和零售商，来实现产品的高市场覆盖率。 　　 　　具体来说，可以分为独家分销、选择性分销和、密集分销三种类型。其中：独家分销指的是生产企业的产品在某一地区仅通过一家中间商进行销售。选择性分销指的是生产企业的产品在某一地区通过精心挑选并最终确定的为数不多的几个中间商进行销售。密集分销指的是产企业的产品在某一地区通过尽可能多的中间商来进行销售。 　　 　　 　　 　　2.4营销渠道的流程 　　 　　斯特恩（1996）指出，流程体现的就是渠道成员顺利执行一系列职能，即可以认为。流程描述的是产品的流动性。 　　 　　 　　 　　图 2-3 描绘了较为常见的流程，其中：实体流、所有权流和促销流是从生产商向前逐步流向最终消费者的。协商流、财务流、风险流是双向流动，体现着渠道成员之间的互动作用关系。订购流和支付流则是以产品或服务为载体，从终端消费者逐级向后，最终流向生产商。上述流程中，既有从前往后的流程，又有从后往前的流程，还有双向流动的流程，这些流程共同构成了渠道流程，为渠道成员之间的互动提供了载体。 　　 　　渠道中的职能和流程都是与渠道成员形成对应关系的，流程和职能由与之对应的渠道成员承担和实施。为了保证营销渠道的正常运作，渠道成员要承担一项或者多项职能与流程，实现渠道职能与流程的分解和共同承担。通过对渠道的有效管理，生产商可以把渠道中的一些职能转移到其他渠道成员身上，从而使主要生产商和主要渠道成员的精力集中于营销任务的完成和还能的执行等重要工作上，提升渠道管理效率。所有渠道成员是相互联系的共同体，渠道中的成员之间可以用自身的专业知识、经验积累等为渠道中的其他成员提供便利，促进营销渠道的协同高效。 　　 　　2.5相关理论 　　 　　2.5.1关系营销理论 　　 　　所谓关系营销，就是把批发商、零售商、供应商、消费者、政府、竞争对手等主体与生产企业发生互动关系的过程。其核心在于与这些主体建立和发展良好的公共关系， 　　 　　美国德州农工大学的 Leonard L.Berry 教授（1983）认为，关系营销就是吸引、维持和增强客户关系。并在 1996 年，他又给关系营销下了更为全面的定义：关系营销就是为了满足企业和相关利益者的目标而进行的识别、建立、维持、促进同消费者的关系并在必要时终止这种关系的过程，这种过程只有通过交换和承诺才能实现。Morgan amp; Hunt（1994）认为关系营销旨在建立、发展和维持成功关系交换的营销活动。很显然，Morgan amp; Hunt 的定义是基于经济交换和社会交换的差异视角。 　　 　　库特将关系营销的研究氛围三个流派。一是以贝瑞和李维特为代表的北美流派，该流派主张对买卖双方的关系通过在企业内部进行强化教育加以确定；二是以克伦鲁斯为代表的北欧流派，该流派建立在工业营销的互动网络原理、客户关系经济学以及服务营销理念相结合的基础之上；三是以克里斯托弗、佩恩、巴伦泰恩等为代表的英澳流派，该流派强调的是将质量管理、客户关系经济学和服务营销理念紧密联系在一起。 　　 　　2.5.2交易成本理论 　　 　　交易成本理论是有由着名经济学家科斯（1937）提出来的，他将交易成本理论解释为关于组织交易关系治理机制的理论。威廉姆森（1985）的研究认为，由于存在信息不对称、机会主义、复杂性、有限理性等因素的影响，交易过程中产生了达里奥的交易费用，其目的在于，以一种特定方式，将买卖双方至于某一控制结构中，进而达到节约交易成本的目的。威廉姆森将交易成本分为搜寻成本、 信息成本、议价成本、决策成本、监督成本、违约成本等。安德森（1999）的研究表明，由于专用资产、不确定性和交易频率的存在，交易成本理论本质上是对交易活动中的经济与行为治理。 　　 　　有些交易可以在企业内部完成，有些交易需要在市场上完成，这取决于交易成本的大小。这是科斯对企业本质的揭示，也成为他荣获 1991 年诺贝尔经济学奖的主要依据。交易成本理论为企业管理提供了一种思路，即要尽可能降低交易成本。在营销渠道管理上，也要降低渠道中的交易成本，实现渠道成员更好地合作，以实现收益的最大化。 　　 　　2.5.3渠道冲突理论 　　 　　某一渠道成员认为其他渠道成员阻止或妨碍了自身达到某一目标的行为，就构成了渠道冲突（斯特恩，安德森）。渠道成员之间采用一定的市场方式来缓解彼此矛盾时，构成了渠道竞争。如果双方逾越市场机制，视对方为对手，故意设置妨碍对方实现目标的障碍时，竞争关系就会恶化，形成渠道冲突。根据冲突涉及的渠道成员多少，可以将渠道冲突分为同质冲突、水平性冲突、垂直性冲突和多渠道冲突等四大类。 　　 　　同质冲突：指的是特定环境下，两家企业的渠道在同一水平上的冲突。比如同一产品不同生产商的分销渠道产生的冲突。 　　 　　水平性冲突：指的是企业不同渠道成员在同一水平上的竞争。比如企业不同省份的一级代理商之间的竞争。 　　 　　垂直渠道冲突：企业营销渠道中，同一区域不同渠道层次上的渠道成员之间的竞争。比如某地区代理商与批发商之间的竞争。 　　 　　多渠道冲突：指的是假若某一企业拥有多个分销渠道，当他们向同一市场出售产品或服务时，可能会出现渠道商之间的水平性冲突、不同渠道商与生产商之间的垂直性冲突。 　　 　　渠道冲突是市场竞争激烈化环境下的正常产物，是不可避免的。渠道冲突的存在有助于帮助企业人事管理中存在的问题，提升管理效率。渠道冲突的存在是正常现象，管理中不要以完全消除冲突为目标，要对出现的冲突加以正确引导和有效控制，从而实现渠道的高效运作。 本篇论文目录导航： 　　【题目】株洲移动营销渠道管理方法改进探究 　　【第一章】株洲移动公司营销渠道优化分析绪论 　　【第二章】营销渠道的职能与结构概述 　　【第三章】株洲移动营销渠道内外部环境分析 　　【第四章】株洲移动渠道管理现状与问题分析 　　【第五章】株洲移动渠道管理改进方案 　　【结论/参考文献】株洲移动渠道管理问题研究结论与参考文献 　　 　　第3章株洲移动营销渠道内外部环境分析 　　 　　3.1株洲移动简介 　　 　　株洲移动指的是湖南移动株洲分公司，公司地处湖南省株洲市天元区天台路，株洲位于全省经济最发达的长株潭“金三角”一隅，是联系我国华东、华南、西南的南方最大交通枢纽城市。株洲移动自 1999 年成立以来，依托快速发展的地区经济环境，勇于开拓，积极创新，发展成为网络覆盖完善，服务优质、信誉良好的移动通信企业。 　　 　　株洲市于 1992 年首开移动通信业务，并与 1997 年正式成立湖南移动株洲分公司，公司下设人力资源部、综合部、市场经营部、财务部和网络工程部等五个部门。在过去二十多年的发展中，株洲移动秉承艰苦奋斗的精神，取得了骄人的成绩，公司通过了 ISO9001 质量体系认证，并先后在株洲县、攸县、茶陵县、醴陵县和炎陵县设立县级营业部。公司先后荣获株洲市优秀企业、株洲市文明建设红旗单位、湖南省模范职工之家、消费者信得过单位和维护消费者权益先进单位等荣誉称号。 　　 　　随着经营规模的不断扩张和业务范围的横向拓展，株洲移动先后推出了全球通、神州行和动感地带三大品牌，分别针对商务人士、普通人群和学生群体。并推出了彩信、彩铃、无线音乐、手机上网、私人定制等多项个性化业务，为消费者提供了全方位的服务体验。时至今日，株洲移动已经实现了网络的高低覆盖，全面建成了通信质量高、业务种类多、服务水平好的移动通信网络，正为打造更为均衡稳定的长远发展局面而努力。 　　 　　3.2公司内部环境分析 　　 　　3.2.1公司的产品与服务 　　 　　株洲移动主要产品是全球通、神州行、动感地带三大产品系列，以及从三大产品中衍生出来的各种增值服务。在第四代移动网络试点运营中，株洲移动率先建立试点 4G 网络，并实现了对原来 2G、3G 和 WLAN 的无缝融合，近阶段在学校推出的不换卡、不换号，直接升 4G 的活动，取得了良好的效果。这种模式通过资源共享、技术互补、更能迎合消费者多元化的需求。 　　 　　 　　 　　以上六个服务板块中，通信服务是主要服务之一，涵盖移动呼叫等待、移动亲情号码、移动彩铃、移动国际漫游、移动主叫隐藏等服务；综合数据板块涵盖彩信、移动梦网、二维码、移动信使、移动随 E 行等服务；集团应用板块涵盖移动总机、集团 E 网业务、集团彩铃、移动 IP 直通车、移动 IDC 等服务内容；邮箱服务主要包括移动 Black Berry 和移动手机邮箱；生活娱乐板块主要包括移动手机导航、音乐随身听、手机地图、无线音乐搜索、移动秘书、移动手机报等；商务辅助主要包括移动手机证券和移动商信通服务。 　　 　　3.2.2公司的市场规模 　　 　　在株洲通信市场的客户份额中，株洲移动依然占据着大壁江山，保持着绝对的市场领先位置，但是随着近几年中国联通和中国电信的迅速崛起，特别是中国联通 3G（沃 3G）的强势推出，株洲移动的市场地位面临着巨大的威胁。基于此，株洲移动当前一方面加紧完善 3G 网络建设，另一方面加快 4G 网络资源储备，逐步通过移动数据业务弥补传统语音业务不足的尴尬。 　　 　　通过近三年数据 2G、3G 基站增长数量的统计，可以发现当前的发展趋势正在逐步趋于平稳，公司的市场规模和服务水平正在逐步扩大。基站建设数目、集团专线接入数目等产品和服务范围指标均呈现出稳步增长。财务统计资料显示，株洲移动当前的网络维护成本增长率仅在 5%左右，网络维护成本能够得到有效的控制。 　　 　　 　　 　　在互联网高度发达的今天，手机作为一种通讯工具，其功能已经实现了极大丰富，最为显着的特点在于其上网功能。与传统模式不同，电信行业的收入增长从依赖于语音话务逐步向依赖于语音话务和手机流量转变。时至今日，语音话务的市场需求已逐渐趋于饱和，随着智能手机的普及，手机流量经营作为满足消费者信息化需求的总要形式，已经成为电信运营商们的利润增长点。较去年同期相比，株洲移动 2014 年的数据业务有较大提升。 　　 　　3.2.3公司的组织架构 　　 　　株洲移动当前采取的是总经理负责制，下设综合部、人力资源部、通信传输办公室、财务部、市场营销部、行政事业部、工会、计划建设部、计费中心等职能部门，各职能部门设部长一名，对公司总经理负责。 　　 　　 　　 　　公司当前有员工 120 名，其中市场营销部 48 名，行政事业部 12 名，计划建设部 15 名。结合公司当前的实际情况，为了应付公司后期的长远发展，河里跳陪人员安排，公司在后期会逐步增加销售人员和技术人员，以便向株洲消费者提供更为优质的服务。 　　 　　3.3公司外部环境分析 　　 　　3.3.1经济与社会环境 　　 　　株洲市作为中国南方的重要交通枢纽城市，湖南省第二大城市，当前正处于经济高速发展和经济格局转型的关键时期。 　　 　　第一，国民经济稳中有进。2014 年株洲市 GDP 达到 2160.5 亿元，高于湖南省 1 个百分点，高于全国 3.1 个百分点，经济发展势头喜人。第一产业增加值 169.8 亿元，增长 4.5%;第二产业增加值 1281.6 亿元，增长 10.9%,其中工业增加值 1138 亿元，增长 11%;第三产业增加值 709.1 亿元，增长 11.2%.产业结构为 7.9:59.3:32.8,产业结构得到了进一步优化。固定资产投资 1837.1亿元，高于全省 2.6 个百分点，高于全国 6.3 个百分点。 　　 　　第二，战略发展机遇显着。株洲的服饰产业、陶瓷产业、航空产业、轨道交通产业全国闻名，均为株洲的千亿产业，为株洲的经济社会发展注入了强大的动力。近些年来，株洲进一步完善产业结构调整，推动产业技术创新和升级转型，各大产业得到了进一步发展。随着我国大规模产业转移，沿海许多产业向内陆迁移，株洲由于具备天然的区位优势，在我国产业转移中承担着重要任务。产业转移带来的机遇，也将为株洲的发展带来新的机遇。 　　 　　第三，潜在客户群体大。根据《2013 年株洲市国民经济和社会发展统计公报》显示，株洲人口达到 395.8 万，其中城市人口 236.6 万，农村人口 156.9万。原着的株洲人口较少，外地人口构成了株洲人口的巨大基数，一方面，株洲发达的经济产业，吸引了国内外大批务工人员进入株洲；另一方面，株洲拥有湖南工业大学、湖南冶金职业技术学院、湖南铁道职业技术学院等多所高等级教育院所，每年新招学生是一个十分庞大的数量。这个人口基数还在不断增大，为株洲通信市场的发展带来了红利。 　　 　　3.3.2需求与竞争环境 　　 　　以上三点是基于株洲的大环境而言的，就移动通信行业来说，竞争模式已然变化。最为显着的特征就在于从满足客户的语音需求向争夺上网流量、挖掘客户价值转变，竞争明显呈现出立体化趋势。立足现有市场，实现对客户价值的全方位争夺，是接下来移动通信行业的竞争点。 　　 　　第一，株洲移动利用消费者的刚性需求，推出了手机、座机、电视和互联网于一体的集成式产品和服务，抢占了株洲市场的大批消费人群。此外，还与推出“交话费送手机”、“装宽带送手机”等优惠套餐，旨在逐步将中国联通和中国电信等运营商边缘化。 　　 　　第二，株洲移动凭借较为成熟的 3G 网络，并与三星、苹果等主流手机厂商合作，采取手机、上网流量、通话套餐等多合一的组合形式，权利攻占中高端消费人群和较为庞大的学生群体。对湖南工业大学等高校就学生无线上网等方面推出一系列优惠政策，从而实现上网数据市场的占有率，跳出话务业务增幅较底的低谷，形成新的收入增长点。 　　 　　第三，面临越发严峻的市场竞争态势，株洲联通和株洲电信也出台了一系列措施，以应对株洲移动的扩张。据了解，近三年来，株洲联通先后增加了多家新型营业厅和手机上网体验厅，厅内的装饰和人工服务都达到了较高水准。中国电信业先后推出了“交话费送苹果手机”、“装宽带送电视”等一系列促销活动，在市场引起了较大反响。 　　 　　3.4移动通信行业发展趋势分析 　　 　　未来的中国，信息化仍将会是一个重要主题。“十八大”报告中指出“坚持走中国特色新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化道路，推动信息化和工业化深度融合、工业化和城镇化良性互动、城镇化和农业现代化相互协调，促进工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步发展。”可见，与信息化高度相关的移动通信产业仍然有较大的发展空间。 　　 　　第一，“宽带中国”战略带来投资新机遇。说到互联网，不可避免就会涉及到网络宽带。在“十一五”期间，我国宽带客户年均增长量超过 1700 万户。各大运营商为了争夺宽带市场，纷纷加大基础设施建设投资，为市场竞争奠定良好的硬件基础。2012 年，基础电信业宽带建设投资超过 3700 亿元，加上带动的相关互联网企业的投资金额，总投资将会超过 5000 亿元。2012 年，工业和信息化部提出了“宽带中国”的战略构想，将会大力增加网络基础设施建设，着力解决“宽带不宽”等问题。在 3G 网络建设的尾声，各大运营商们借助国家的宽带战略，持续发挥投资的拉动效应，寻求移动通信行业新的利益点。 　　 　　第二，移动数据的机遇与挑战并存。互联网宽带带来了通信行业新的利润增长点，但是也引起了运营商之间更为残酷和复杂的市场竞争。现在我们已经可以明显感觉到移动互联网对运营商传统语音、彩信等基础业务的蚕食，以腾讯的微信为例，现在已经取代了很大一部分电话语音和彩信业务，多数消费者尤其是年轻消费者普遍选用腾讯微信作为沟通工具。周鸿祎曾说：“互联网己经干掉了许多的传统行业，互联网未来将要干掉的两个行业是传统手机产业和电信运营商。”显然，互联网企业已经开始具备和移动通信运营商叫板的实力，如果移动通信企业没有及时转型，寻找新的发展方向，其前景不容乐观。 　　 　　第三，民营资本准入造就新格局。2012 年 6 月，工业和信息化部下发了《关于鼓励和引导民间资本进一步进入电信业的实施意见》，鼓励和引导民营资本进入电信行业的八个重点领域。意见的出台，带动了新一轮的投资热潮，也在客观上形成了国营企业对现有产品和服务的创新驱动力。 　　 　　第四，央企日子更加紧缩。国家财政部资产管理局的统计数据显示：在各类企业中，利润下滑最快的是央企。2015 年 1-3 月，中央企业累计实现营业收入 63191.3 亿元，同比下降 7%.国资委要求央企开源节流、降本增效，并强化基础管理的必要性和紧迫性。 本篇论文目录导航： 　　【题目】株洲移动营销渠道管理方法改进探究 　　【第一章】株洲移动公司营销渠道优化分析绪论 　　【第二章】营销渠道的职能与结构概述 　　【第三章】株洲移动营销渠道内外部环境分析 　　【第四章】株洲移动渠道管理现状与问题分析 　　【第五章】株洲移动渠道管理改进方案 　　【结论/参考文献】株洲移动渠道管理问题研究结论与参考文献 　　 　　第4章株洲移动渠道管理现状与问题分析 　　 　　株洲移动自成立以来，就十分注重营销渠道的管理。在 2G 时代，由于中国移动本身的品牌优势，在市场竞争中具有绝对的领先优势。2009 年左右，我国的移动通信市场步入 3G 时代，以“手机、固话、宽带”为核心的竞争模式成为主流，由于中国移动没有迅速跟上发展步伐，依然以传统的 2G 模式来领导 3G时代，在发展过程中显得十分吃力，而在这一过程中，中国联通则实现了较大的突破性发展。2011 年左右，以智能手机和 4G 通讯技术为代表的新竞争时代来临，如何在新的时期下，通过有效的渠道管理来实现株洲移动的跨越式发展，是一个值得深思的课题。 　　 　　4.1株洲移动营销渠道结构 　　 　　株洲移动当前的营销渠道主要有以下三种形式，分别是公司自营实体渠道、公司自营电子渠道、社会实体渠道。 　　 　　公司自营实体渠道指的是公司自己或者租赁门面，招募营业人员，从而组建的营业网点，其主要作用是提供服务标准和树立公司形象。株洲移动当前的自营店主要以公司总部为主，在株洲市各个区以及下属县城，均至少有 1 家自营服务厅作为当地旗舰营业厅。 　　 　　公司自营电子渠道指的是通过线上与消费者达成产品和服务的协议。这种方式不需要与消费者面对面接触，而是基于事先设定好的、固定的权利和义务框架，本着简洁高效、方便快捷的目标，为消费者提供移动通讯服务。当前的主要方式主要包括公司网站、热线、自助终端等形式实现。 　　 　　社会实体渠道主要是指株洲移动通过整合社会资源，以产品和服务的销售情况作为支付佣金的标准，向社会征询加盟，以实现公司业务规模的扩大化。当前，株洲移动在市区和株洲下辖各县都有社会实体渠道，而且社会实体渠道的丰富和完善也是未来的发展考虑之一。2014 年，株洲移动的行业内渠道份额达到 63%,仍然具备较强的市场优势。 　　 　　此外，还有集团客户经理和个人客户经理，主要是针对特定的服务人群而设立的对口服务人员，所占份额较小。 　　 　　 　　 　　4.2株洲移动渠道管理现状 　　 　　4.2.1渠道佣金体系现状 　　 　　株洲移动的渠道佣金总体上呈现出上升趋势，就湖南省的整体情况来说，渠道佣金上升趋势由来已久。根据统计资料显示，株洲移动 2014 年的渠道佣金同比上升均超过 12%.从下表 4-1 可以看出，各个单项类别的佣金比例均有不同程度的增幅。 　　 　　 　　 　　株洲移动的营销渠道佣金的上升是与当下的发展转变分不开的，与传统发展方式相比，主要体现为三个方面的转变。 　　 　　第一，从注重挖掘新客户向挖掘新客户和维系老客户的转变。株洲移动当前的用户普及率为 63.1%,在剩余市场上继续挖掘新客户的空间和可能性逐步变小，而维系老客户，挖掘老客户价值的空间依旧很大。这也对应了表 4-1 中，集团业务佣金和客户服务佣金的大幅度增长。 　　 　　第二，从注重销售电话卡向销售电话卡和销售智能手机的转变。随着 3G、4G 和智能手机的普及，手机逐渐成为了人们生活中不可缺少的一部分，手机所承载的功能也远远超过了打电话和发短信，收集在带给人们沟通便利的同时，更多的是满足了人们休闲娱乐、辅助办公等需求。为了实现客户群体的有消保支持，从手机终端切入，有助于更好地掌握客户需求，达到捆绑客户和提供自身服务的目的，获取更大的产业链价值。 　　 　　第三，从注重语音话务业务向语音话务业务和数据流量业务的转变。随着智能手机功能的多元化，人们的信息交互方式的多样化，数据流量作为支撑智能手机信息交互的基础，能够有效增加公司收益。从表 4-1 中可见，数据业务佣金的增长幅度超过了 80%. 　　 　　4.2.2城乡渠道管理现状 　　 　　株洲移动的渠道建设起步较早，并在后期的发展过程中，对渠道建设的力度逐步加大。当前两种较为主要的模式是“自建他营”和“他建他营”,通过这两种模式，迅速实现了株洲移动对市场的覆盖和渠道的抢占。当前已经形成了卖场、合作店面、专营店等多个形态的渠道商，渠道的宽度得到了极大的拉宽。上至专业卖场、营业厅，下至村级移动服务站点，株洲移动将营销渠道实现了逐层逐级覆盖，当前的市场覆盖率为 63.1%,占据株洲移动通信市场的绝对优势，经营业绩也领先于中国移动和中国电信。 　　 　　下面从五个方面就株洲移动的城乡渠道管理进行现状说明： 　　 　　分销模式方面，主要是基于扁平化的管理结构，采取公司直接对应渠道合作商的形式。株洲市区，在核心商圈，如中心广场、响石广场等位置，设立多家渠道网点；在非核心商圈，在主要街道、路口设立渠道网点。在株洲下辖县域，主要在中心乡镇建设多家渠道网点，非核心区域，基本也能够实现每个村镇设立至少一个渠道网点。资源投入模式方面，产品的销售政策、促销政策、政策环境等，城乡实行的基本上是一致的标准。资金管理方面，城乡渠道商都是采取的预付方式，即各渠道商先将资金汇入株洲移动指定的账户，然后公司经过系统划分到对应的渠道商账户上供渠道商使用。业绩评估方面，城乡标准基本一致，主要考评指标包括业务完成率、客户满意度、形象达标率等。配送模式方面，一般情况下，渠道商自行到公司领取促销礼品、奖品等；节假日或大型促销活动，公司一般会安排统一配送。 　　 　　4.2.3实体营业厅渠道管理现状 　　 　　实体营业厅是株洲移动面向社会的形象窗口，是社会对公司形象的首要判断。株洲移动在市区主要商圈设立了多家营业门面，在非核心商圈的主要路口和街道设立至少一家营业厅；在乡镇的中心区也设有营业厅。对营业厅的现状，从以下三个方面予以说明： 　　 　　人员配置上，营业厅都是因事设岗，按岗配人，做到岗位职责、权限清楚，岗位员工权力、义务分明。人员配置数量视营业厅的规模和业务量而定。分销渠道的人员配置依据销售需要而定。 　　 　　营业能力上，营业厅的工作人员都是经过招聘选拔进来的，并且经历过相关的礼仪和业务培训，素质较强，员工队伍相对稳定，能够为客服提供高质量的服务。分销渠道的员工素养相对较低，员工流动性较大，队伍不稳定，提供的服务范围和服务水平有限。 　　 　　营业设施上，营业厅的设施，如柜台、自动服务终端、相关凭证等，都是由公司统一配置的，公司会定期组织人员进行维护，因而能够满足营业厅自身和客户的使用需求。 　　 　　4.2.4电子渠道管理现状 　　 　　（一）电子渠道的定位 　　 　　所谓定位，指的是产品品牌充分获得客户认同，并使之与成为某一类别产品的代名词。如果消费者有对相关产品的需求，必然会将其作为消费的首选对象，即这个品牌占据了这一定位。 　　 　　电子渠道是株洲移动为了为更广泛的客户提供产品和服务，而基于互联网的方式提供的，是一种看不见、摸不着的渠道形态。作为实体渠道的有效补充，电子渠道的作用和市场份额正在逐步凸显。 　　 　　（二）电子渠道的类别 　　 　　株洲移动当前的主要电子渠道包括门户网站、热线、自助服务终端等。 　　 　　由于门户网站能够很直观地将产品和服务的信息呈现给消费者，并且能够实现在线办理业务，是一种十分方便、快捷、实用的渠道。通过网页界面，可以很直观地为不同类型的客户提供业务办理，同时传达公司的最新政策、优惠活动、新闻动态等。网络渠道的两个最为突出的特点在于，一是信息承载量大，通过对产品和信息的科学化梳理，客户可以分门别类了解自己想知道的信息；二是减轻实体营业厅的压力，并为一些时间较为紧迫的社会人群提供了方便之门，实现了业务的有效分流。 　　 　　与门户网站相比，热线渠道相对是与消费者互动性最强的。株洲移动的热线渠道主要是 10086 和 12580,通过自动台和人工台，实现客户的业务咨询、业务办理等需求。此外，热线渠道核能帮助公司进行客户满意度调查、新产品推介等活动。 　　 　　自助服务终端是为客户提供的人机交互式操作平台，当前株洲市区的营业厅基本实现了自助服务终端全面覆盖，在学校、商圈等人流量密集的地区，还适当增加了自助服务终端的数量。自助服务终端一是可以实现业务的快捷办理，二是业务的提供种类较多，基本可以满足客户的一般需求。 　　 　　4.2.5 TD智能手机销售渠道现状 　　 　　智能手机的出现，在很大程度上颠覆了运营商们的盈利模式，手机终端成为了当前大多消费者最为重要的通信业务载体。表 4-1 可以看出，从 2010 年期，智能手机的市场占有率出现大幅度跳跃式增长，这与 3G 时代和智能手机满足消费者需求的多功能应用是分不开的。现在竞争激烈的 3G 市场，焦点就在于能否夺得职能手机终端市场。TD 手机是运营商们争夺潜在客户的重要手段，TD 手机是中国移动 3G 网络制式 TD-CDMA 的简称。 　　 　　 　　 　　自 2010 年株洲移动推出 3G 服务以来，在手机制造商、消费者等多个主体的共同推动下，公司的 3G 业务的到了迅速发展，与此而来的还有智能手机终端销量的节节攀升。不过由于这种捆绑模式较为简单，很容易被复制，当前中国联通和中国电信也有类似的智能手机和号码捆绑业务。在 2012 年左右，株洲移动基本完成了从 2G 到 3G 的转换，自此 2G 业务的比例开始逐年缩水，今年开始基本停办了 2G 业务。为了迎合消费者的需求倾向，株洲移动当前选择了三星、华为、小米、联想等众多国内外智能手机品牌作为合作对象，为客户提供尽可能大的选择空间，以满足客户个性化需求。 　　 　　 　　 　　4.3株洲移动渠道管理存在的问题 　　 　　4.3.1渠道佣金体系存在的问题 　　 　　由于 3G 时代的到来，对传统 2G 时代的运作模式产生了较大冲击，如何应对这一变化，株洲移动当前的主要做法是佣金激励。与其他类型的佣金相比，新发展客户的佣金标准更高，由于渠道商家的逐利性，他们过于追求新客户的数量，在一定程度上忽视了对现有客户的维护和价值深度挖掘。根据株洲移动2013-2014 年的社会渠道新客户发展佣金统计显示，新发展客户的佣金比例占到了渠道佣金的 42%.这种只重数量不重质量的模式，一方面导致了老客户的流失，另一方面也损失了客户潜在价值。 　　 　　从表 4-1 中可以看出，株洲移动的佣金体系较重视新客户的挖掘，但是对于已有客户的保有部分的佣金不足，这样的佣金体系难以支撑公司的战略发展。在当前的状况下，应该是客户挖掘和保有同步进行，由于客户保有佣金不足以形成激励效应，客户保有一直是让公司头痛的问题之一。此外，智能手机销售佣金偏低，对渠道的牵引力度不足。 　　 　　株洲移动的渠道佣金缺乏科学管理。尽管公司出台了一系列文件，对社会渠道佣金进行分类、集中结算和上限管理，但在执行过程中，株洲各区和县均有自己的执行模式。各个区和县由于人群结构不同，消费能力差异，加上公司的监管体系难以波及，导致当前的佣金体系主要以各个区和县自行制定的标准为主，佣金标准和佣金计算口径参差不齐。 　　 　　 　　 　　4.3.2城乡渠道管理存在的问题 　　 　　随着城镇化建设的加快和移动通信行业的发展，传统的城乡渠道管理方式逐步显漏出各种问题。城区市场的潜在消费者十分有限，挖掘新客户的难度较大，市场竞争也十分激烈咧；县乡级市场的挖掘潜力相对较大，但大多是中、低端用户，价值收益得不到有效保证。 　　 　　基于此，对现有的城乡渠道管理模式的变革就势在必行了。结合城乡市场的不同特征，在城市渠道方面，当前的市场挖掘还存在一定的空间，但要把重点向客户服务和精细化转变了。在未来的竞争中，产品售后服务会占据较大比例。当前还存在服务工作粗放、末端管理不到位等问题，均会影响客户的满意度。在农村渠道方面，潜在市场还是较大的，但是由于农村市场幅员辽阔，人口聚集不明显，加之农村环境和条件相对落后，导致开发意愿受限。主要存在以下问题：第一，客户的消费能力局限，导致渠道商的积极性受挫；第二，由于办理业务和获取资讯的及时性限制，客户满意度走低；第三，由于增值空间有限，公司自身的大规模投资意愿不强。 　　 　　4.3.3实体营业厅渠道管理存在的问题 　　 　　就当前各大运营商的实际情况来说，营业厅依旧是向客户提供产品和服务的主要场所。随着客户使用习惯的变化，株洲移动的服务水平与客户的预期之间逐渐出现了落差。尤其是其他产业的个性化服务出现之后，这种理想与现实的落差越来越明显。 　　 　　株洲移动总部当前的营业厅形象是公司 2008 年设计的，由于当时还是以传统 2G 业务为主，主要以柜台服务办理为主，没有考虑客户体验和互动平台的建设，虽然近几年逐步引入了 3G 智能终端、自助服务终端等设备，但只是在原有基础上生硬添加，缺乏整体性和美感，并不能很好地承载客户的体验和互动需求。由于营业厅缺少迎合现代运营模式的业务分块、渠道分流；导致当前的运作效率较为低下。 　　 　　株洲移动后期建设的营业厅逐步引入了新的概念，综合体现了业务办理、服务体验等功能，强调客户感知，注重高增加值业务的销售，实行全面电子化和自动化管理，逐步实现了营业厅的功能转型。 　　 　　4.3.4电子渠道管理存在的问题 　　 　　电子渠道作为对实体渠道的有效补充，也存在一些问题，主要表现在以下三个方面： 　　 　　电子渠道的业务承载量有限。随着客户个性化需求的趋势，实体营业厅的很多功能都不能在网上渠道实现，株洲移动当前的网上承载功能约为实体营业厅的 60%左右，不少业务都不能通过电子渠道办理，给客户造成了一定层面上的抱怨意见，客户对网上渠道的依赖性较弱。 　　 　　电子渠道流程过于繁琐。当前的很多流程还是基于实体营业厅的流程的照搬照抄，没有进行太多的改进和优化，客户反映有些业务办理流程过于冗长，办理起来花费时间较长，对流程的优化很有必要。以移动手机用户支付为例说明，发现无论是鼠标点击数、输入交互次数，还是页面跳转次数，中国移动的网络界面操作都是最为繁琐的。 　　 　　 　　 　　品牌号召力不强。使用电子渠道的消费者以年轻人群居多，他们对于时尚和美感的要求较高，而当前的网络界面新意不够，许多口号、标语、介绍等与实体营业厅一模一样，网站界面风格呆板、完全不能迎合消费者对什么的需求，因而导致品牌号召力不强。 　　 　　4.3.5 TD智能手机销售渠道存在的问题 　　 　　捆绑销售是 TD 制式智能手机的最大特征，即对手机内的业务套餐做了一定的限制，故又称为合约机或定制机。株洲移动采取集团订购的方式向上游手机厂商采购，然后以分月赠送话费等形式销售到终端消费者手中。这种模式在移动程度上实现了对客户的捆绑，使得客户群体更为稳定，但客户的购买门槛却随之提高。由于许多定制功能不适合客户，从而客户心理满意度下降。在这样的矛盾局面中，满意形成较大的销售规模。 　　 　　 　　 　　标准上的劣势是中国移动 3G 最为人诟病的特点之一。中国移动当前采用的是 TD-SCDMA 技术标准，中国联通采用的是 WCDMA,中国电信采用的是 CDMA2000,毫无疑问，后两者 3G 标准较第一种具有起步早、技术成熟等优势，在实际运用过程中，不少消费者反映 TD 标准的上网速度较慢，远落后于联通和电信的 3G上网速度。 　　 　　由于中国移动定制终端的商用时间较短，大多数厂家要么选择观望，要么和技术水平相对成熟的中国联通和中国电信合作，从而使得 TD 手机一直面临缺乏拳头产品的尴尬，特别是在苹果手机选择和联通合作之后。虽然当前中国移动定制机的合作厂商包括华为、三星、小米等众多国内外着名厂商，但总体来说，TD 制式智能手机的口碑效应没有建立起来，社会消费者的认可程度不高，还处于相对落后的位置。 本篇论文目录导航： 　　【题目】株洲移动营销渠道管理方法改进探究 　　【第一章】株洲移动公司营销渠道优化分析绪论 　　【第二章】营销渠道的职能与结构概述 　　【第三章】株洲移动营销渠道内外部环境分析 　　【第四章】株洲移动渠道管理现状与问题分析 　　【第五章】株洲移动渠道管理改进方案 　　【结论/参考文献】株洲移动渠道管理问题研究结论与参考文献 　　 　　第5章株洲移动渠道管理改进方案 　　 　　在上一章中，对株洲移动的渠道管理现状和问题进行了分析，发现公司在渠道佣金、城乡渠道管理、实体营业厅渠道管理、电子渠道管理以及 TD 智能手机销售渠道存在一系列问题。针对现有问题，结合渠道管理和渠道优化相关研究理论，提出改进株洲移动渠道现状的政策建议。 　　 　　5.1总体改进思路 　　 　　5.1.1目标定位 　　 　　株洲移动一直致力于成为“卓越移动通信服务的提供者”,在进行渠道管理改进时，要充分结合这一战略目标，做到与之保持高度一致。因而，株洲移动渠道管理改进方案要通过管理创新、技术创新等一系列手段来完成。着力解决当前存在的突出渠道问题，实现株洲移动的低成本和高效率渠道运作，并借助于渠道的优化升级，在解决原有问题的基础上，提升市场占有率，实现渠道的价值最大化，为公司和客户创造更大价值。 　　 　　 　　 　　5.1.2改进原则 　　 　　株洲移动渠道管理改进是一项系统工程，要在保证公司稳定运营的前提下进行，要充分均衡各方利弊，做到在平稳中逐步完善渠道建设。因此，在推进具体改进工作时，要遵循以下原则： 　　 　　循序渐进原则：方案的提供和方案的具体执行并不是一一对应的过程，在具体推进过程中，会发现事先预想不到的状况，会发生难以预料的风险，因而，需要在具体推进过程中，做到发现问题、解决问题和积累经验，从而提升解决新问题的能力。 　　 　　经济实用原则：任何行业当前在互联网+和工业 4.0 的背景下，面临的环境都是复杂多变的，在制定渠道管理改进方案时，不能过于追求方案的大而全，或是考虑到未来很长一段时间内不进行渠道管理改进。因此，在制定方案时，要尽可能做到简单易行和易于实施。 　　 　　抓大放小原则：管理学的最满意原则决定了，任何企业的渠道管理都存在或多或少的问题。株洲移动在进行渠道建设时，要集中精力着手解决主要问题，解决对企业发展影响较为严重的问题，对部分小问题可以适当放一放，不要过于追求方案的面面俱到。 　　 　　力所能及原则：株洲移动作为株洲市的移动通信服务提供商，一些渠道建设问题是可以自行解决的，还有一些是需要湖南移动或中国移动通信集团指导解决的。在进行本改进方案的制定时，要考虑到株洲移动本身的能力范围。 　　 　　5.1.3关键策略 　　 　　针对第四章中提出来的株洲移动渠道管理存在的问题，结合渠道管理相关理论和国内外渠道管理案例，对存在的问题进行有针对性的解决。具体来说，可以从以下五个方面着手： 　　 　　（1）社会渠道佣金体系转型。当前的渠道佣金体系中，一部分业务过于激励，一部分业务严重缺乏激励，不同区域佣金分成比例也不尽相同，造成了株洲移动社会渠道佣金体系的混乱无章，必须要对其进行变革转型，以实现渠道佣金管理的科学化。 　　 　　（2）城乡渠道管理转型。由于城乡市场的客观条件不同、客户对象不同、消费能力不同、市场潜力不同，导致乡镇渠道的开发意愿和开发力度严重不足，因而要对城乡渠道进行区别对待和分类管理。 　　 　　（3）提升核心渠道管理水平。实体营业厅属于核心渠道，但是存在建设落后，与客户预期形成较大落差等一系列问题，因而，要对其进行科学地改进，以符合当前 4G 时代的特征和满足客户需要。 　　 　　（4）优化电子渠道管理。电子渠道作为实体渠道的有效补充，还存在承载能力有限、流程过于繁琐和号召力不强等问题，严重制约了电子渠道功能的发挥。因而需要对其进行优化设计，已实现其功能的凸显。 　　 　　（5）优化 TD 智能手机渠道管理。TD 手机是实现客户捆绑的有效手段，也是业务佣金较高的部分之一，解决好了客户在 TD 智能手机方面存在的问题，能够有效提升市场占有率和公司盈利水平。 　　 　　5.2渠道佣金体系的改进 　　 　　5.2.1调整渠道佣金体系结构 　　 　　原来的佣金体系过于激励渠道商寻找新的客户，而忽视对已有客户的维护和价值挖掘。现在的调整要实现渠道商对发展新客户维护老客户、业务办理、数据业务、促进 TD 智能手机销售等方面并重，使株洲移动的业务体系实现动态平衡。科学制定各个业务板块的佣金获取模式和金额，把业务拓展的平衡程度作为对渠道商的考核指标之一，迫使渠道商做出业务调整。 　　 　　基于当前的佣金结构，可以适当降低客户发展类佣金和营销激励佣金，转移一部分数额到客户关系维护、手机销售等业务上来。调整的目的在于均衡株洲移动业务板块，科学捆绑更多客户，未获取花无业务、手机流量业务等打下基础，形成新的收入增长曲线。 　　 　　5.2.2全面推广合约佣金 　　 　　为了让渠道商注重客户适量的保有，逐步实现合约佣金政策。在政策推进方面，不涉及营业门店的星级与层级，鼓励在全渠道推广合约佣金模式。在模式上设定一定的数量标准与达标奖励，鼓励渠道上大力推进合约。合约模式即可以进一步巩固客户群体，也能使得客户的长远消费更加划算。新老用户在网1 　　 　　从表 5-1 可知，合约可以分为数据业务合约、存送合约和资费合约三种类型，现以资费合约为例说明： 　　 　　 　　 　　5.2.3规范渠道佣金管理体系 　　 　　规范的管理体系是实现有效渠道管理的基石，只有形成了合理的框架，渠道管理才能在框架的制约下有序进行。在设置规范体系时，要松弛有度，遵循集中于灵活并重的宗旨，推进渠道管理动态化改革。 　　 　　在对于产品结构、业务类型、佣金标准营销活动等基础性的问题上，要坚持与湖南移动保持一致，在全市统一管理标准；在地市可以灵活设置的部分，可以根据不同区域和县乡特征，允许地方为了市场竞争和满足客户需求的需要，在一定范围内灵活设置自己的佣金科目。具体如表 5-3 所示： 　　 　　 　　 　　5.3城乡渠道管理的改进 　　 　　5.3.1城市渠道管理的改进 　　 　　城市渠道管理可以采取“1+1+M+N”的网格管理模式。基于城市的特点，将城市分为若干网格，从基于细分市场的条状渠道形态，向基于网格的块状管理模式转变。 　　 　　“1+1+M+N”的网格管理模式中，第一个“1”指的是网格经理，这是网格的负责人；第二个“1”指的是网格厅，可选择一家实体营业厅作为网格厅，其实质是网格资源综合平台；“M”指的是网格内的行销人员；“N”指的是网格内的渠道。具体如图 5-2 所示： 　　 　　 　　 　　在网格的划分上，可以依据城市的行政区划、区域特点，基于人口、商铺、面积、社区数等判断指标，灵活进行网格划分。主要的网格类型有综合网格、聚类网格和园区网格，不同的网格类型在网格形态、渠道资源配置、工作重点、营销方式等方面存在一定的差异性。 　　 　　株洲移动可以依托城市网格，对株洲城区的渠道问题进行改进。在网格模式中，株洲移动需要整合现有的资金归集系统和空中营业系统，以实现业务的支撑。通过资金归集系统实现电话卡货款的归集；通过空中营业厅系统，实现号码资源的分配与共享。株洲城区推进网格管理模式后，株洲移动需要逐步取消对签约核心渠道的号卡分销行为。 　　 　　具体如图 5-3 所示： 　　 　　 　　 　　5.3.2农村渠道管理的改进 　　 　　在第四章的问题分析中，发现在农村市场上，株洲移动、渠道商与终端客户都存在一定的瓶颈问题。为了解决这一矛盾，可以从降低运营成本和完善信息化建设两方面入手。 　　 　　（1）降低运营成本 　　 　　传统的模式是移动公司购买地皮，自建营业厅，为农村客户提供服务。转变模式后，可以采取共建模式，联合农村村委会或者小卖铺等，形成村级服务站点，能够做到“不建房、不租房、不雇人”,大大降低建设成本。表 5-4 是传统模式与共建模式的成本对比。 　　 　　 　　 　　（2）完善信息化建设 　　 　　建设移动代理商营收资金电子管理系统。通过网络技术，连接移动营业系统和银行账务系统，利用手机短信等形式，移动代理商预存款的缴纳和营业款的上缴都可以通过电子化实现。这样一来就不再需要耗费太多人力成本，而且也降低了移动的财务管理风险。 　　 　　完善手机营业厅系统。通过手机或座机能够介入公司的营业系统，从而根据语音提示完成开户、选号、业务办理、缴费等一系列业务。从而有效解决了农村去到难以接入公司系统的问题。在位农村客户提供更为便捷的服务的同时，也大大降低了公司的运营成本。 　　 　　 　　 　　改进空中选号系统。一方面，公司可以设置一个号码数据库，根据农村不同区域的放好需求，定期补充和更换号码资源；另一方面，客户可以根据系统数据，查看现有的可选电话号码，从而进行灵活选择。 　　 　　5.4实体营业厅渠道管理的改进 　　 　　针对实体营业厅存在的各种问题，可以结合当前流行的营销理念和手段，从以下几个方面着手进行改进。 　　 　　体验式营销。体验营销是最近几年流行起来的一种营销模式。可以通过规划，将营业厅分为真机体验区、应用体验区和自助服务区三个开放式体验板块，让用户能够真实地感受到公司新业务及其终端应用，引领和培养客户的兴趣，逐步让客户接受并办理相关业务。同时，自主服务区能够帮助顾客办理新业务，在为客户提供快捷业务办理的同时，也降低了公司的人工成本。 　　 　　 　　 　　走动式营销。与传统等待客户前来咨询的模式不同，走动式营销提倡的是主动与客户接触。在营业厅内配置专业导购人员，全程陪同客户，为客户进行问题解答和产品演示。这种模式可以贯穿到客户业务体验、评估选择和购买决策的全过程，通过情感接触，为顾客带来更多情感收入，从而唤起顾客的消费需求，增加顾客的消费可能性。这种模式从传统的岗位负责制向客户负责制转型，更加强调客户的感受。 　　 　　引入手机配件服务商。在营业厅可以设置手机配件区域，向客户提供手机配件、手机清洗等多项服务。可采取引商入柜的模式进行，即株洲移动仅提供场地，入驻商独立负责配件专柜的运营。 　　 　　推进无纸化业务办理。在尊重客户传统操作习惯的基础上，适当引入电子文案、电子签名系统等物质化办公理念，与客户达成电子化协议。无纸化业务办理既符合现代环保理念，又能体现现代科技的应用。 　　 　　引入业务分流办理。公司可以通过自助服务终端和门户网站，让客户自行办理业务，必要时流动营业人员提供咨询和指导服务。这样公司前台工作人员的压力就可以得到缓解，同时也减少了客户排队等候的时间，提高了服务效率。对于营业厅内的纸质宣传资料，可以适当将一部分电子化，将其内容显示在大厅的电子显示屏或移动电视上，这种信息的宣传和告知方式更为让人接受。此外，还可以以此为基础，培养顾客使用电子渠道办理业务的习惯。 　　 　　5.5电子渠道管理的改进 　　 　　电子渠道建设在当前已经蔓延到各行各业之中，其在营销和服务方面的优势得到了越来越多地凸显。对株洲移动来说，电子渠道的主要作用在于减少人工的压力，实现业务分流。 　　 　　5.5.1使用电子渠道进行营业厅业务分流 　　 　　株洲移动的业务压力主要来源于缴费、补卡、入网、停开机、充值卡等业务。可根据业务的类型、渠道的成熟程度、客户的可接受程度等因素，开展引导式分流。基于株洲移动的实际情况，缴费和充值卡业务对人力的要求和业务本身的工作量都很大，可以