近年来,企业界普遍热衷于划小经营单元,认为划小才能压实责任,增强活力。当前,划小经营单元形成了稻盛和夫和任正非两大流派,稻盛的阿米巴模式独步天下,任正非的责任中心领袖群伦,都极其成功,引得中国企业纷纷学习。然而阿米巴很难学,还有副作用,不少企业学了之后盲目划小,把大组织肢解为小团队,导致问题百出。相比之下,责任中心不仅容易学,而且没什么副作用。目前的华为,既有划小带来的敏捷,又有大兵团作战的优势,奥妙何在? 1 稻盛、任正非的两种划法 一说到划小,很多人可能直觉上觉得应该把大组织切分成一个个小团队,阿米巴正是这么做的,它从物理结构上对组织进行细分,直到形成7-10人左右的阿米巴小团队;而责任中心并不这样,它不动组织结构,只是随着组织结构的细分,而配合划小核算单元。 阿米巴式划小,第一步就是画出阿米巴模式下的组织结构图,光有部门设置不够,还需要往下继续细分,直到形成7-10人左右的阿米巴团队。稻盛本人透漏,京瓷的阿米巴团队大概有3000个。稻盛认为,所有的阿米巴都是“利润中心”,通过对内或对外的产销,获取利润。 国内企业觉得分到这么细有难度,于是搞出了分级阿米巴,整个企业是一级巴,往下的BG/事业部等是二级巴,然后一直到七级巴。企业最开始推行阿米巴模式,一般只能做到二、三级巴,即使做到最后,也很难到七级。 而责任中心并不对组织结构进行划小,划小是组织结构自己的事情,组织天然会进行细分划小,例如华为BG下自然会细分为产品线,产品线又会进一步细分为产品项目等,责任中心只是随着组织的细分,而对它们进行分类定位,匹配相应的管理机制。责任中心的划小,是对各个单元的责任进行切分,细化各自的权责利,进行内部结算,因而起到了划小经营单元的效果。 相比阿米巴把所有组织单元都定位为“利润中心”,责任中心则是根据各单元的性质,划分为5种类型,其中能承担端到端经营责任、实现价值创造的才定位为利润中心,其余的定为成本中心、费用中心等,这更符合各类单元的本质,因而更加准确。例如人力资源部,阿米巴将之定位为需要产生“利润”的二级巴,但它能产生利润吗?如果产生利润,从何而来?任正非就坚决将之定位为费用中心,更加符合其本质。再比如售后部门,阿米巴也要求其产生“利润”,然而,它一味追求利润会产生什么后果呢?该修的不修,省下维修费作为利润,导致更严重的后果。任正非就清醒地将之定位为“成本中心”,计入产品成本科目,不会落到售后部门头上,因此售后的动作才不会变形。 第二步,是为划小的组织单元确定内部结算机制。阿米巴是把价值链的各个环节独立出来,比如陶瓷有混合、成型、烧结、精加工四个职能,假设作为原料的泥土成本是1元,经过混合部门加工后,用2元的价格,把半成品卖给成型部门。成型部门把混合土塑造成型,再用3元的价格,卖给烧结部门。接着,烧结部门用4元的价格卖给精加工的部门,精加工部门最后把成品陶瓷,用5元的价格卖向市场。阿米巴通过这样就实现了内部核算,每个经营体都有“利润”,可以核算效益。为了比较各阿米巴的效益,稻盛还别出心裁发明了一个单位时间利润的概念(有点接近人效),来督促各阿米巴改善经营。 这种层层加价、生成利润的机制,看起来很理想,但在实施中会遇到极其头痛的问题:如何定价?什么价格是合理的?定高了,下游部门不干,定低了,自己吃亏,各部门为此争吵不休,带来的是冲突加剧,隔阂严重,企业开始内部大出血。 而责任中心则没有这种问题,内部交易是按成本计价,不允许加价:费用中心提供的服务按服务成本计价,成本中心提供的劳务、材料等都按成本计价,统统不允许加价。它们都计入利润中心的相应科目中,最后由利润中心产生“利润”。这样才更符合各单元的定位,更加符合财务核算规则。 为了细化核算,任正非提出“机关资源化、资源市场化”,把各类成本费用进一步做细,比如租赁会议室、使用专家等等都明码标价,你用一天会议室就交一天的钱,用一个高级专家一天就交2万元的费用。机关资源就是炮火,前线呼唤炮火,就要为炮火付费。这种内部市场化,有效引导了各责任中心的行为:前线作为利润中心,会选择合适的资源并厉行节约,以提高利润;后方机关作为成本、费用中心,会希望前线多用自己提供的资源并提高价格,以增加自身的收入。二者就形成了制衡,不用上级推动和引导,它们自己就会做出正确的选择。 至于成本中心、费用中心,则需要专注于自身的成本、费用的降低和提效,专注于为前线提供到位的炮火支援。费用成本降低了,你就能合理分成。比如交付项目,原定预算是100万,你只使用了90万,那么节约的10万就由公司和项目来分成,成为项目奖金的来源。成本节约、费用提效同样是“价值创造”,只不过不是狭隘的“利润”罢了。 第三步,则是进行运营分析和控制。阿米巴模式需要设置比较强势的经营管理部,对各个单元进行统筹调控;需要各经营单元进行记账和分析。每个单元按照经营会计(非正统的财务会计)的模板进行记账,最好能每天算账,计算损益,由此发现异常并进行调整。 这套经营会计和财务会计可不一样,可谓是另起炉灶,需要阿米巴的负责人和统计员每天进行统计,提出了比较高的要求,很多阿米巴负责人被迫变成了会计,每天搞得不胜其烦,为此阿米巴提出要配置统计员,然而统计员也无法胜任,这导致了阿米巴难以推行。 相比之下,责任中心则还是采用财务会计,并不需要中心负责人来承担财务工作,仍然由财务人员承担,只是责任中心对财务的要求比较高,需要升级到管理会计层次,为管理者提供财务分析支持。管理会计并不需要像阿米巴经营会计那样发明另外一套口径,还是按照正常的利润、毛利、成本、费用等口径进行分析,只不过分析方法和报表上需要根据业务特点进行设计。 第四步,是对划小的经营单元进行评价和激励。阿米巴的评价比较偏向财务,关注以下数据指标: 由于阿米巴团队众多,可以根据考核结果或者某些指标,很方便地进行排名,以激发内部竞争氛围。但是,阿米巴创造的利润,却难以直接和奖金挂钩,这导致其激励作用被削弱,没有形成闭环。 而责任中心则没有上述问题,考核仍然按照BSC、KPI等常规方法进行,奖金方面则因为是会计意义上的毛利、成本、费用等,就可以采用“获取分享制”进行分成,生成团队薪酬包,再分给个人,实现“价值创造→价值评价→价值分配”的闭环管理。例如华为对余承东消费者BG的薪酬管理: 2 阿米巴式划小为何容易失败? 像阿米巴那样的划小,对管理体系有极高的要求,包括老板的领导力、企业文化、财务运营HR等体系、员工素质等,而大部分企业并不具备,因而导致实施失败:
另外,阿米巴式划小并非所有企业、所有阶段都适用,例如企业的早期、快速增长期、战略转型期:这些阶段要么没有利润,要么应该关注收入增长,要么应该放弃利润,这都导致“唯利是图”的阿米巴模式不适用。但企业往往意识不到这点,经常性地误用。 一句话,阿米巴式划小经常容易误入歧途,那么责任中心式划小就是正道吗? 3 责任中心式划小为何更稳妥? 首先声明,正如我们前面所讲,责任中心并不对组织进行划小,只是随着组织的自然划小而配合划小经营单元,非常自然,不像阿米巴那样人为划小,因而更符合组织运行的规律。符合规律,自然就会运行更顺畅,更少出问题。 其次,责任中心是抓住各个组织单元的本质,为其进行合适的定位,并动态调整。例如产品线/代表处,是产生利润的核心单元,自然就承担“利润中心”的定位,如果它们进一步壮大,能够承担投资的责任了,有可能升级为“投资中心”,而如果公司希望它们快速占领市场、加大投入,暂时放弃利润,则它们会摇身一变成为“收入中心”,这种调整是动态的,随着战略的变化而变化,比阿米巴模式下自始至终、所有单元都定位为利润中心,要敏捷灵活得多。因此,更加符合VUCA时代、企业经营灵活多变的要求,比阿米巴有着更广泛的适用性。 再次,责任中心的运行机制更加合理。不同的责任中心,就设置不同的指挥棒:利润中心负责利润,成本中心负责成本,费用中心负责费用,大家各安其位,不再像阿米巴那样都负责“利润”,争个头破血流。各责任中心之间也内部结算,采取财务的“权责发生制”原则,按照“谁收益、谁承担”的规则进行处理,但不是极致的结算,例如华为的利润中心采用“毛利”口径,并非“净利润”,利润中心只为自己能控制的“毛利润”负责,而非极致的净利润,因此避免了鸡毛蒜皮的争吵。 最后,也是最重要的一点,责任中心实现了“价值创造→价值评价→价值分配”的闭环管理,各个中心的工资、奖金等,都和各自的价值创造挂钩,利润中心就和毛利润挂钩,成本中心就和合理的成本节约、周转率改善等挂钩,这比阿米巴费劲搞了一大圈利润核算,最后还不和奖金直接挂钩要好得多。 有人也许会质疑:奖金和毛利润挂钩,不是发多了吗?因为毛利润比净利润的数额大。这个担心完全是多余的:数额大,你的比例可以小嘛!100*10%和200*5%的结果是一样的,把控好从员工个体薪酬水平倒推挂钩比例即可。 此外,责任中心不需要另起炉灶,发明一套类似阿米巴那样的管理体系,当前主流的各种管理体系都可以继续使用。而阿米巴要么不用,要么就得整体采用,不仅是全公司范围,更是要用一套和现行体系大不同的体系,失败的风险自然就无法把握了。 华为是责任中心的成功典范,当年在选型时,任正非没有采用阿米巴,而选择了责任中心,是考虑到日本企业的文化、中国人的人性、内部转移定价问题,归根结底就是底层逻辑不兼容。原谅我同样用个金庸武侠小说的例子来打比方:洪七公在教黄蓉武功的时候,黄蓉问他就不怕我爹黄药师也学吗?洪七公不愧为武学高人,他说:你爹走的是阴柔的路子,我走的是刚猛的路子,他学也学不会,学了反而有害。任正非不选阿米巴,也是这么个道理。 时至今日,华为的责任中心非常成功,特别是利润中心的运用。华为比一般的责任中心,更有独到之处,这使得它既有划小的敏捷,又有大兵团作战的优势,具体我已在之前的文章《华为利润中心为什么这么拧巴?》、《用好利润中心,打造高维组织》等做了阐述,有兴趣可以参阅。 4 写在最后 看到此处,如果你也想划小经营单元,相信你已经明白该学谁了。 学习不是照搬,一定要明白背后的逻辑和自身的状况。稻盛是高人,但高人的独门秘籍可能并不适合你;任正非也是高人,华为可能也不适合你,任正非能够拧麻花,你很可能拧不了,一定要鉴别。 然则,可以学什么? 学高人背后的思考,学原理,这才是智慧。 |
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