控制的基本理论

第一节　控制的基本理论

一、控制的概述

1．控制的基本含义

什么叫控制？法约尔在21世纪初对控制下的定义是：“控制包括核实所发生的每件事是否符合所制订的计划，所发布的指示，所建立的原则，以便指出实施计划中的缺点错误，加以纠正和防止再度出现。”这与现代管理中人们对控制的认识是基本一致的。在管理过程中，控制是指为保证计划目标的实现，按照计划规定的标准，检测计划完成的情况和纠正计划执行的偏差。因此，控制是每个管理人员的职能，尤其是每个负责执行计划的主管人员的职能。由此可见，控制职能几乎包括了管理人员为保证实际工作与计划一致所采取的一切活动。

2．控制在管理中的地位与作用

管理的一项重要任务就是保证计划目标的实现。管理的动态性决定了在计划执行的过程中，由于各种内外因素的干扰，实际行动偏离计划的事是时常发生的、必然的。管理的重要职能之一就是实施有效的控制，及时发现实际活动偏离计划的情况、原因和责任者，以及时采取纠正措施，使计划的执行情况与计划的要求相一致。当然，要实施有效的控制必须具备两个前提条件：首先要有明确的计划；其次要有健全的组织机构。控制的目的是使实施过程与计划相一致，没有计划也就失去了控制的目标，控制的过程则需要依靠组织的群体力量来维系。

二、控制的类型

按照不同的标准，控制可以分为不同的类型。

1．按照控制的环节可分为现场控制、反馈控制和前馈控制

（1）现场控制

现场控制，又称为过程控制、即时控制，是指在某项活动或者工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的指导、监督，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。现场控制一般都在现场进行，因为遥控不易取得良好的效果。现场控制是一种管理者与被管理者面对面进行的控制活动，其目的主要在于及时纠正工作中出现的各种偏差。例如，生产制造活动的生产进度控制、每日情况的统计报表、学生的家庭作业和期中考试、每日对住院病人进行的临床检查等都是现场控制。现场控制的效果与领导者的工作作风、领导方式等密切相关。

现场控制是一种面对面的控制活动，有效的现场控制需要具备如下条件：

①较高素质的管理人员。在现场控制中，管理者没有足够的时间对问题进行深入仔细地思考，也很少有机会和他人一起分析讨论，常常依靠自身的知识、能力和经验，甚至是“直觉”，及时发现并解决问题。所以，要重视主管人员的个人素质、工作作风、指导的表达方式等对下属的影响。高素质的管理人员不仅能迅速解决常见问题，而且面对棘手的新问题，也能及时做出准确的判断，并果断提出处理意见。

②下属人员的积极参与。现场发生的问题常常是程序化的，多数操作性较强，较注重问题的细枝末节。管理者在按照计划对下属实施控制的过程中，必须多听取下属人员尤其是一线人员的意见和建议。

③相应的授权。在现场控制过程中，管理人员必须及时发现问题、解决问题，不应当也不能事事都向上级请示，以免造成工作中断，错过时机。所以，担负现场控制责任的管理人员应当拥有相应的职权，即使他们能够用经济或非经济的手段对下属施加影响。

④计划、目标的精确分解。分解要切实把组织的计划、目标、战略、政策、规范和制度等落实到基层，以便使基层工作的控制标准更为明确和具体。

⑤层层控制，各司其职。一般而言，现场控制是上级管理者对下级人员的直接控制。一个组织中，可能同时存在多个管理层级，有效的现场控制必须由最熟悉情况的管理人员实施，才能保证全面而深入地了解问题并提出最为切实可行的方案，还可以避免多头控制和越级管理。因此，由熟悉第一手情况的直接管理者实施现场管理最为有效。

（2）反馈控制

反馈控制是指根据已发生的情况，对现在或未来进行的控制。即主管人员将工作的执行结果与控制标准相比较，从中发现已经出现或即将出现的偏差，在分析偏差产生原因的基础上，采取纠偏措施，以防止偏差进一步发展或今后再度发生。反馈控制属于一种事后控制，它的工作重点是对事物发生后的结果进行分析，并采取纠偏措施。由于工作结果既定，反馈控制主要对下一工作过程施加影响。如企业对成本报表进行分析，从中分析在生产制造过程中各种资源消耗的合理状况；对企业的产成品进行抽检，分析产品在设计、制造过程中的缺陷；对组织成员的工作成效进行考评，从中分析组织成员在工作中及在能力和素质上存在的问题等。然后，在下一过程进行改进，这些都是反馈控制的范畴。

反馈控制属于事后控制，因此与其他方法相比存在时间滞后的局限性。这是因为在纠正偏差时，实际情况已发生变化，从而降低了控制的有效性。反馈控制虽然存在着时间滞后的缺陷，但由于现在组织中的很多活动受多种不确定因素的影响而无法进行准确的预测，因而反馈控制在组织中仍然被大量采用。其中较多运用的控制方法有财务报告分析、成本报告分析、质量控制分析和工作人员工作绩效的考评等。

（3）前馈控制

前馈控制，又称为预先控制，是指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措施。

前馈控制是控制的最高境界。通常意义上的控制都是指在管理活动中不断收集、整理、分析各种信息，再根据信息处理结果提出解决问题的措施。由于信息的获得和处理、有效措施的出台等活动都需要时间，因此，控制在信息反馈和采取纠正措施中经常发生时间延迟，丧失了纠正失误的时机。管理人员更需要能够在事故发生之前就采取有效的预防措施，能“防患于未然”的控制活动，这就是前馈控制。显然，这是一种努力促使整个管理过程不发生任何偏差的控制方法。所以，与反馈控制相比，其主要优越性在于：克服了反馈控制中因时间滞后而带来的缺陷，使主管人员能够及时预见到工作过程中可能出现的偏差，并预先采取预防措施以杜绝偏差的产生。

在实践中，管理人员一般依靠总结过去发生的事件中包含的一般规律和预测事物未来发展变化趋势来制订计划，制订计划应留有余地，事先确定出可能出现的变化和相应的计划修改措施。不断地对未来做出预测，并根据预测的结果对未来的行为提出调整意见是前馈控制的关键。

2．按照控制模式可分为集中控制、分层控制和分散控制

（1）集中控制

集中控制是指在组织中设立一个控制中心，由控制中心负责对组织内外的各种信息进行统一的加工处理，发现问题并提出问题的解决方案。在这种控制中，信息处理、偏差检测、纠偏措施的拟订等都是由控制中心统一完成的。集中控制最大的优点就是能够保证组织的整体一致性。其缺点是：由于控制权力的集中，各种信息都要集中到控制中心，各种措施都要由控制中心统一拟订，容易造成官僚主义、组织反应迟钝、下层管理人员缺乏积极性等问题。而且，控制中心的决策一旦出现失误，将给组织造成重大损失。所以，一般来说，集中控制只适用于规模较小的组织，或者必须时刻保持上下高度一致的组织。

（2）分层控制

分层控制，是指将管理组织分为不同的层级，各个层级在服从整体目标的基础上，相对独立地开展控制活动。所以说，分层控制是一种适度分权的方式，能避免集中控制的缺陷。在分层控制中，各个层级都具有相对独立的控制能力和控制条件，能对层级内部子系统实施控制。整个组织区分为若干层次，层次内部实施直接的控制，上一个层级对下一个层级实施指导性的间接控制。分层控制适用于规模较大的组织。

（3）分散控制

分散控制，是指把组织管理系统分为若干相对独立的子系统，每一个子系统独立地实施内部直接控制。分散控制对整个组织集中处理信息的要求相对较小，容易实现。由于反馈环节少，因此，整个组织系统反应快、时滞短、控制效率高。在分散控制中，由于各个子系统各自独立控制，即使个别子系统出现严重失误，也不会导致整个系统出现混乱。分散控制的问题是各个子系统独立地进行控制，不同系统之间的协调较差，难以保证子系统目标和整个系统整体目标的一致，有可能影响到整个系统的优化，甚至导致系统整体失控。分散控制适用于规模较大、业务种类较多、差别性较大的组织。

三、控制的基本过程

控制作为一种施控者（控制主体）对受控者（控制客体）的一种能动作用，至少要有施控者（作用的施加者）、受控者（作用的被施加者）以及作用的传递途径（控制媒体）三个要素。由这三个要素组成一个整体，相对于某种环境而言，才能具有控制的功能和行为。所以说，由施控者、受控者与控制途径所组成的对于环境而言具有控制功能与行为的系统就构成了控制系统。如图11．1－1所示。

图11．1－1　控制的基本过程

从图11．1－1可以看出，控制系统中的控制作用不是单向的，而是双向的。施控者对受控者的作用是控制作用，受控者对施控者的作用是反馈作用。同时，控制系统作为一个系统，其三个要素与环境之间也存在着相互的作用，因而控制系统是一个动态的系统，控制过程也是一个动态的过程，控制的过程实质上是系统从一个稳态到达另一个稳态的过渡过程。

在管理当中，控制的作用是为了取得与计划相一致的结果。管理中的控制工作首先要为各项工作确立标准，这些标准表明了各项工作的预期成果。然后各项工作进入执行阶段，工作进展如何，通过衡量绩效来检查。如果发现实际工作成效偏离了标准，就要采取措施纠正偏差，直到取得符合标准的绩效。由此，管理中的控制过程实际上包括三个基本步骤：确定控制标准、衡量绩效、纠正偏差。这一过程可用图11．1－2来表示，其中，纠正偏差是控制工作的中心。

图11．1－2　管理中的控制过程（1）

控制过程也可以用一个稍复杂的图来表示，如图11．1－3所示。总之，上述控制过程的三个基本步骤实际上形成了一个完整的反馈控制系统，完成一个控制周期。通过每一次循环，使组织与目标的偏差不断缩小，保证管理活动向目标方向正确发展。

图11．1－3　管理中的控制过程（2）

四、控制的基本要求

1．控制的原则

控制是管理的一项基本职能，控制也是容易出现问题的一项工作。许多情况下，管理者制定了良好的计划，也建立了适当的组织，但由于没有把握好控制环节，最终不能达到预期的目的。无效的控制会导致计划无效和组织无效。为了保证对组织活动进行有效的控制，必须遵循以下基本原则：

（1）目标明确原则

控制活动是一种管理活动过程，具有很强的目的性。也就是说，控制工作必须围绕既定的目标开展。从根本上讲，控制工作的目标就是保证实现组织目标。

（2）重点原则

控制不仅要注意偏差，而且要注意不同偏差的重要程度。我们不可能控制工作中所有的项目，事实证明，要想完全控制工作或活动的全过程几乎是不可能的。有效的控制只能针对关键项目，而且只有当偏差超过了一定限度，足以影响实现计划目标时才予以控制纠正。抓住活动过程中的关键和重点进行局部和重点的控制，就是重点原则。

由于组织和部门职能的多样化、被控制对象的多样性以及政策和计划的多变性，几乎不存在选择关键项目和重点环节的普遍原则，但也有规律可循。一般的，目标原则和例外管理是控制过程的重点内容。管理者越是把控制力量集中在目标和例外情况上，控制就越有效。

（3）及时性原则

高效率的控制系统能迅速发现问题并及时采取纠偏措施。控制的及时性原则，一方面要求及时准确地提供控制所需的信息，避免时过境迁，使控制失去应有的效果；另一方面要估计可能发生的变化，使采取的措施与已变化了的情况相适应，即纠偏措施的安排应有一定的预见性。

控制是通过纠偏来保证目标的实现的，因此控制信息要力求准确而及时。因此，要准确、及时地制订控制的标准、评估实际业绩、分析存在的差异并采取相应的控制措施。控制信息不准确不仅会影响工作进展，使工作走弯路，而且会挫伤人们的积极性和工作热情。

（4）灵活性原则

尽管人们努力探索未来，预测未来，但未来的不可预测性始终是客观存在的。我们努力追求预测的准确性，但不准确性总会存在。如果控制不具有弹性，则执行时不免被动。

为了提高控制系统的有效性，就要使控制系统具有一定的灵活性。控制的灵活性原则要求制订多种应付变化的方案且留有一定的后备力量，并采用多种灵活的控制方式来达到控制的目的。

（5）经济性原则

控制是一项需要投入大量的人力、物力和财力的活动，其耗费之大正是许多问题应予控制而没有加以控制的主要原因之一。是否进行控制，控制到什么程度，都涉及费用，因此必须考虑控制的经济性，要把控制所需的费用与控制所产生的效果进行经济上的比较，只有当有利可图时才实施控制。

控制的经济性原则，一是要求有选择地实行控制，全面周详的控制不仅是不必要的，也是不可能的。要正确而精心地选择控制点，太多会不经济，太少会失去控制。二是要求努力降低控制的各种耗费而提高控制效果，改进控制方法和手段，以最少的成本查出偏离计划的现有或潜在的原因。费用的降低使人们有可能在更大的范围内实行控制。花费少而效率高的控制系统才是有效的控制系统。

2．实现有效控制的基本要求

要使控制工作发挥作用，取得预期的成效，在具体运用上述五项原则采用控制技术时，还要特别注意满足以下几个要求：

（1）控制工作要具有全局观点

组织的一切行为都应当围绕组织目标的实现而展开。控制工作也和其他工作一样，应当着眼于组织发展的整体需要，即从组织发展的全局出发，有计划、有步骤地展开。因此，在各个部门及其成员在为实现其个别或局部的目标而努力的同时，一定要照顾到组织全局的目标，切忌因局部目标而忽视全局目标。

（2）控制工作应面向组织的未来发展

组织所谋求的是长远发展，而不是一时的繁荣。因此，控制工作既要保证当前目标的实现，又必须着眼于组织的长远发展。为此，控制工作必须着重注意以下几点：①组织在控制过程中，必须有效地协调好当前目标和长远目标之间的关系；②控制过程中必须做好有关的记录、存档等工作，为今后的各项工作提供有益的借鉴；③控制工作应当从自身的工作出发，立足于组织的长期发展，向其他部门和人员提出有益的意见、建议。

（3）控制工作应确立客观标准

管理难免存在着许多主观因素，但是对于下属工作的评价，不应仅凭主观来决定。在需要凭主观来控制的地方，主管人员或下级的个性也许会影响对工作的准确判断。但是，如果能定期地检查过去所拟定的标准和计量规范，并使之符合现时的要求，那么人们客观地去控制他们的实际执行情况也不会很难。因此，可以概括地说，有效的控制工作要求有客观的、准确的和适当的标准。

客观标准可以是定量的，例如每一个预防对象的费用或每日门诊病人数，或工作完成的日期。客观标准也可以是定性的，例如一项专门性的训练计划，或者一项旨在提高人员素质的专门训练计划。问题的关键在于，在每一种情况下，标准都应是可以测定和可以考核的。

（4）控制系统应切合主管人员的个别情况

控制系统和信息是为了协助每个主管人员行使其控制职能的。如果所建立（或设计）的控制系统，不为主管人员所理解、信任和使用，那么它就没有多大的用处。因此，建立控制系统必须符合每个主管人员的情况及其个性，为主管人员所理解、信任，并自觉地运用。

（5）控制工作应有纠正措施

有效的控制系统包括三个主要的步骤，即制订标准、衡量工作绩效和采取纠正措施。其中，制订标准是基础，但落脚点是采取有效措施纠正偏差。只有采取了有效的措施，控制的作用才能发挥出来。因此，有效的控制系统，除了应能揭示出哪些环节出现差错，谁对此负责外，还应当确保能采取适当的措施。