管理学知识点归纳

1、文档编码 : CX8A9E10Z8O3 HQ5D1L2W1U10 ZT3G10Q8W8N9第一章 治理与组织导论一、为什么要学习治理（一）治理的普遍性（二）工作的现实（三）成为一名治理者的挑战与回报二、谁是治理者治理者的定义：通过和谐和监督其他人的活动达到组织目标的人治理者的分类：基层治理者：治理非治理雇员的工作（区域经理、部门经理、工长）中层治理者：处于基层与高层之间（地区经理、项目主管、工厂厂长）高层治理者：制定广泛的组织决策、为整个组织制定方案和目标（执行副总裁、总裁、治理懂事、首席运营官、首席执行官、董事会主席）三、什么是治理治理的定义：通过和谐和监督他人的活动,有效率和有成效地完成工

2、作和谐性、有效性、目的性（区分治理岗位和非治理岗位）效率 成效以尽可能少的投入获得尽可能多的产出 所从事的工作和活动有助于组织达到目标资源利用（低铺张）目标达成（高达成）关注方式、 过程“ 正确地做事”关注结果“ 做正确的事”四、治理者做什么（一）治理职能方案：定义目标,制定战略以猎取目标,以及制定方案和和谐活动的过程组织：准备需要做什么,怎么做,谁去做领导：同别人一起或者通过别人去完成组织目标的过程把握：监控活动以确保它们按方案完成（二）治理角色（亨利 明茨伯格）角色 描述 特点活动人际关系 挂名首脑 象征性首脑； 必需履行许多法 迎接来访者；签署法（ 涉 及 人 与 人 律性或社会性的例行

3、义务 律文件（ 下 级 和 组 织 领导者 负责鼓励下属；承担人员配 实际上从事全部的有除外） 的关系以 备、培训以及有关的职责 下级参加的活动及 其 他 具 有 礼 联络者 爱惜自行进展起来的外部关 发感谢信；从事外部仪 性 和 象 征 性 系和消息来源, 从中得到帮忙 委员会的工作；从事职责的角色）和信息 其他有外部人员参加的活动信息传递监听者寻求和猎取各种内部和外部阅读期刊和报告；与（涉及接受、收传播者的信息,以便透彻地懂得组织有关人员保持私人接集和传播信息和环境触将从外部人员和下级那里获举办信息沟通会；用发言人取的信息传递给组织的其他打电话的方式转达信成员息向外界发布组织的方案、政召开

4、董事会；向媒体策、行动、结果等发布信息决策制定企业家寻求组织和环境中的机会,制组织战略制定和检查（ 做 出 抉 择 的纷乱驾驭者定“ 改进方案” 以发起变革会议,以开发新项目活动）当组织面临重大的、 意外的混组织应对纷乱和危机乱时,负责实行订正行动的战略制定和检查会议资源支配者 负责支配组织的各种资源调度、授权、开展预制定和批准全部有关的组 算活动,支配下级的 织决策 工作 谈判者 在主要的谈判总作为组织的 参加与工会的合同谈 代表 判治理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化（三）治理技能（罗伯特 卡茨）技术技能 ：娴熟完成特定工作所需的特定领域的学问和技术 人际技能 ：与单独的个人或群体中

5、的其他成员和谐相处的才能 概念技能 ：治理者对抽象、复杂情形进行摸索和概念化的技能 概念技能 利用信息解决工作问题的才能 识别创新的机会 界定问题范畴并实施解决方案 从大量数据中挑选重要信息 把握技术上在商业的运用 把握组织运营模式 沟通技能 将构思表述为语言,转化为行动的才能 同时、下属之间的信任 倾听并提出问题 表现技能：口头方式 表现技能：书面或图示方式 成效技能 为企业使命或部门目标做出贡献 关注顾客 多任务：同时进行多项工作 谈判技能 项目治理 检查工作并实施改进 设定和爱惜内外的行为准就 赐予受关注的事物和特殊活动优先权 时间治理 人际技能 指导技能 多样化技能：在不同的文化中与不

6、同的人一起工作 组织内部网络化 组织外部网络化 在团队中工作：合作与承诺（四）治理者工作是如何变化的（顾客、创新）（五）什么是组织组织：对人员的一种细心的支配,以实现某些特定的目的特点：明确的目的、人员、精细的结构传统组织 新型组织稳固的 动态的缺乏灵敏性的 灵敏的关注职位 关注技能依据职位定义工作 依据任务定义工作个人导向 团队导向永久性职位 临时性职位命令导向 参加导向有治理者作决策 雇员参加决策制定规章导向 顾客导向相对均质的员工队伍 多样化员工队伍工作日从上午 9 点到下午 5 点 工作日长度没有限制等级关系 横向的和网络化的关系在上班时间利用组织设施从事工作其次章 治理的昨天和今日

7、一、治理的历史背景在任何地点、任何时间（一） 亚当斯密 国富论：主见组织和社会将从劳动分工或工作专业化中得到经济利益 经济人观点（二）工业革命：机械力代替人力；大型组织需要正式化的治理表达治理自然属性 二、 科学治理：应用科学方法确定从事工作的“ 正确方式”关注处于组织最低层次的治理（一）泰罗（科学治理之父）的四条治理原就1.对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法,用以代替老的体会方法 2.科学地挑选工人,并对他们进行培训、训练,使之成长 3.与工人们诚意地合作,以保证一切工作都按已形成的科学原就去办4.治理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的,胜任的各种工作都承揽下来治理当局把自己比

8、工人更缺陷：鼓励前提简洁化, 只考虑金钱是工作的唯独动机；将工人看作机器一部分；排除了高层治理者处理更广泛外部事务的机会（二）吉尔布雷斯夫妇的动作分类体系（使用照片来争辩身体与四肢动作；显微定时器；归纳出 17 种手部基本动作的分类体系）（三）甘特与甘特图（嘉奖工资制、甘特图）三、 一般行政治理理论：描述了治理者做什么以及什么构成了良好的治理实践关注全部治理者的活动（一）法约尔的14 条治理原就使雇员的工作更有效率,从而提高了工作的产出12凡行使职权的地方,都应当建立责任3 4 5 6 个人利益听从整体利益：任何雇员个人或雇员群体的利益不应置于组织的整体利 益之上7 酬劳：对工人供应的服务必需

9、付给公平的工资 8 集中：集中是指下级参加决策制定的程度 9 等级链：从最高层治理到最低层治理的直线职权是一个等级链 10 秩序：人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的位置上 11 公平：治理者应当和气和公平地对待下属 12 人员的稳固：治理当局应当供应有规章的人事方案,并保证有合适的人选接替职 位的空缺13 首创精神：答应雇员发起和实施方案将会调动他们的极大热忱 14 团结精神：鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐与团结 贡献：（从组织整体动身）认为治理作为一个专业可以被培训和开发；强调高层治理 者的更广泛的政策层面；供应普遍的治理原就和治理理论框架缺陷：治理原就过于僵硬；数学工具缺少对环境、

10、技术和人三者之间制约关系的考虑而忽视了（二）马克思 韦伯的官僚行政组织（一种理想的组织形式）依据劳动分工原就,具有以下特点：. 劳动分工. 清楚定义的层次. 详细的规章和规章制度. 非个人的关系治理者是职业化的工作分解为简洁按等级组织职位的、程序化的和,具有明确的命专家,而不是所管清楚定义的任务令链理单位的全部者劳动分工职业生涯导向 权威等级官僚行政组织应当具有非个人的 正式的甄选正式的规章和法规规章和把握的一 成文的制度和标 依据技术资格为致应用,而不是 准的运作程序 职位甄选人员因人而异贡献：促进组织日常活动的效率,排除员工和治理者的主观判定,强调位置而不是人缺陷：有限的组织是灵敏性和缓慢

11、的决策；忽视了人和人际关系的重要性；权益的累积导致独裁治理；规划可能成为目的；一旦建立行政组织体系就很难排除四、治理的定量方法（接受定量技术来改进决策制定：运筹学 /治理科学）接受定量技术改进决策制定 . 统计的运用 . 最优化模型 . 信息模型 . 治理行为的运算机模拟线性规划 - 改进资源的支配决策关键路线进度分析- 使作业方案更有效 贡献：通过建立模型和定量运算,精确的解决治理决策中的实际问题 缺陷：不够直观,许多治理问题无法量化 五、行为科学理论（这个领域的争辩涉及工作中人的行为组织行为）（一）组织行为的早期贡献. 实际的治理者将组织看做一个需要和谐的社会. 关注恶劣的工作条件. 创立

12、了工业心理学领域 对人的工作的科.供应理想的工作场所.主见花钱改善工作条件是 最明智的挑选学争辩系统.建议将心理测试试用于 人员甄选,将学习理论.确信治理者的工作是沟通和鼓励雇员做出更大罗伯特欧文的概念用于雇员培训,的努力以及将人的行为的争辩.第一提出组织是一个开18世纪晚期用于雇员鼓励放的系统切斯特巴纳德组织行为早雨果芒斯特伯格20世纪 30岁月期的提倡者20世纪早期玛丽福莱特20世纪早期. 最早熟识到应当用个人和群体行为 观点来看待组织的学者之一 .比科学治理的追随者更进一步提出 人员导向的思想 .认为组织应当遵循群体道德原就（二）霍桑争辩结论：人们的生产率不仅受物质、环境的影响,更重要的

13、是受社会因素和心理因素等 方面的影响梅奥的人际关系理论：1.主要内容：工人是社会人不是经济人；企业中存在着非正式组织；新型的领导才能 在于提高职工的中意程度以提高生产率2.评判：贡献：强调社会和心理过程将影响工作绩效 缺陷：忽视了工人理性和正式组织对生产率的贡献,后来的争辩结论反映了“ 中意的工人总是更具生产性” 的原就过于简洁六、系统观点系统：由相互作用、相互依存的如干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体 开放系统（动态地与它所处的环境发生相互作用）封闭系统（不与动态地与它所处的环境发生相互作用,不受环境的影响）系统具有整体性、目的性、相关性、动态性 治理者应将组织看作一个整体的系统和谐

14、组织内的各个不同部门的活动组织内某一部分的准备和行动,会影响到其它部分；确保各部门能有良好的互动 确认并明白外在影响因素 七、权变理论（由于组织不同,面对的情形不同,所以可能要求不同的治理方式）组织规模 规模越大越难和谐 任务技术的例行程度例常性技术与客户定制化技术需要不同的治理手段 环境的不确定性政治、技术、社会、经济等的变化带来的不确定性 个体差异人的因素 八、当前的趋势和问题全球化（与来自不同文化的人一起工作；处理反资本主义的心情 将工作转移到劳动力廉价的国家）道德 处理道德困境的过程：1.道德困境是什么？2.会受到影响的利益相关群体是谁？3.决策的重要的个人因素、组织因素和外部因素是什

15、么？4.可能的挑选方案是什么？5.制定决策并依此行动；劳动力多元化 创业精神（主题：对机会的追求、创新、增长）在电子企业领域中进行治理 电子企业增强型电子企业使能型完全的电子企业组织 学问治理和学习型组织 学问治理：包跨培养一种学习文化,在这种文化中组织成员能够系统地收集学问 并与其他组织成员共享,以取得更好的绩效 质量治理 高度关注顾客、坚持连续改进、关注过程、改进组织各项工作的质量、精确测量、向雇员授权）第三章 组织文化与环境：约束力气一、治理者：万能的仍是象征性的（一）治理万能论治理者对组织的成败负有直接责任 . 假如组织运行不良时,治理者是负有责任的 . 治理者是组织的中流砥柱,能够克

16、服任何障碍去实现组织目标（二）治理象征论治理者在组织成败上起到的实际作用微小治理者必需对随机性、混淆性和模糊性中的内在含义作出判定（三）现实是两种观点的综合治理者既不是脆弱无能的也不是全能的组织文化和环境约束着治理者,但治理者有可能转变和影响他们所处的文化和环境,扩展他们自由准备权的范畴二、组织文化（一）什么是组织文化组织成员共有的价值观、行为准就、传统习俗和做事的方式；很大程度上决定了组织成员的行为方式,代表了组织成员所持有的共同观念；可以用七个围度精确表述组织文化的精髓组织的个性通常通过其中的一个文化维度塑造（二）强文化和弱文化在强文化中,基本价值观被猛烈拥有并广泛共享强文化比弱文化对雇员

17、的影响更大强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些强文化与组织绩效是紧密关联的大部分组织已向强文化转变（三）文化的来源（最初来源通常反映组织创始人的愿景和使命）（四）如何连续组织文化员工组织与员工的双向甄选高层治理者的行为对组织文化的重大影响组织帮忙员工通过社会化过程来适应组织的文化（五）员工如何学习文化故事 - 表达重大的大事或重要的人物仪式 - 重复性的活动有形信条制造组织个性的本质语言 - 标识一种文化中的成员（六）文化对治理者的影响建立适当的治理行为制约涉及全部治理职能的决策挑选. 方案 - 方案应包含的风险度环境扫描必要的程度. 组织 - 雇员在工作中应有的自主权程度各部门间的相互联系

18、程度. 领导 - 关怀工作中意度的程度哪种领导方式更为适宜. 把握 - 是答应雇员把握自己的行为仍是施加外部把握绩效评判中应强调哪些标准三、当今治理者面临的组织文化问题（一）创建道德的文化（二）创建创新的文化（特点：挑战与参加、自由、信任和开发、方案时间、幽默、冲突解决、争辩、冒险）（三）创建回应顾客的文化（特点：员工本身的类型、低正规化、授权的广泛使用、良好的倾听技能、角色清楚、员工尽职尽责以中意顾客的需求）（四）精神境域和组织文化（文化特点：意义明确的目的、关注个体进展、信任与开放、给员工授权、容忍员工表达自己）四、环境（一）外部环境的定义：能够对组织绩效造成潜在影响的外部力气和机构1.详

19、细环境- 包括那些对治理者的决策和行动产生直接影响并与组织目标直接相关的要素要素 ：顾客 消费或使用组织产出的人供应商- 供应原材料和设备以及财政和劳动投入竞争者任何组织的治理者都不能忽视压力集团- 特殊利益集团2.一般环境：包括可能影响组织的广泛的条件经济条件- 利率、可支配收入变动以及经济周期所处的阶段法律条件- 联邦、州以及地方政府的法规政治条件- 国家的总体稳固性社会文化条件- 社会的预期、社会价值观、风俗习惯和品位人口条件- 人口刚性特点的进展趋势,性别、年龄、训练程度等技术条件- 一般环境中变化最快速的全球条件- 全球竞争者和消费者市场数量的增加（影响组织的主要因素）（二）环境对治

20、理者的影响评判环境的不确定性-被以下准备：不行预知的变化程度动态- 经常变动稳态- 变化很小环境复杂性环境中的要素数量关于那些成分的可利用且必需的大量信息治理者应尽力将不确定性降至最低程度复简变化程度稳固动态稳固的和可推测的环境动态的和不行推测的环境环境要素少环境要素少杂单要素有些相像并基本保持不变要素有些相像但处于连续的变化过程对要素的复杂学问的要求低中对要素的复杂学问的要求低程复稳固的和可推测的环境动态的和不行推测的环境环境要素多环境要素多度杂要素间彼此不相像但单个要素基本保要素间彼此不相像并处于连续变化中持不变对要素的复杂学问的要求高对要素的复杂学问的要求高三利益相关群体关系治理1. 利

21、益相关群体：组织环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体包括组织内部的群体也包括外部的；能影响组织2. 如何治理这些关系（四个步骤）（1）确定谁是利益相关者（2）确定可能存在的特殊利益是什么（3）确定利益相关者是否严格（4）准备通过什么详细方式治理关系利益相关者越关键,环境越不稳固,越需要与利益相关者建立明确关系的方法第六章 制定决策：治理者工作的本质一、决策制定过程（一）定义决策：在两个或者更多的方案中做出挑选（二）决策制定过程：步骤 1 - 识别决策问题问题 三个特点：意识到问题；迫于压力实行行动；拥有行动所需的资源 步骤 2 - 确认决策标准决策标准- 什么与制定决策有关步骤 3 - 为

22、决策标准支配权重决策中必需为每一项标准支配权重 步骤 4 - 开发备择方案 列出可供挑选的决策方案,能够解决决策所面对的问题无需对它们进行评估 步骤 5 - 分析备择方案 对每一种方案的评判是将其与决策标准进行比较 步骤 6 - 挑选备择方案 从全部备择方案中挑选正确方案 步骤 7 - 实施备择方案 实施- 将决策传送给有关的人员和部门并要求他们对实施结果作出承诺 参加决策的制定过程是人们倾向于支持决策的执行 假如没有适当地被实施,决策可能失败 步骤 8 - 评估决策结果 确定问题是不是得到明白决 二、作为决策者的治理者（一）制定决策：理性、有限理性和直觉 1.理性假设：决策是前后一样的,是追

23、求特定条件下价值最大化的 治理者设想做出理性的决策 决策者应当 : 是完全客观的和符合规律的 仔细地定义问题 有清楚和详细的目标 挑选最可能实现目标最大化的决策方案 决策的制定符合组织的正确经济利益治理决策的制定不完全符合这些条件2.有限理性：决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理 性,这种简化是由于个人处理才能的局限性造成的（1）中意的- 所接受的决策方案只是“ 足够好 ”（2）承诺升级- 一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象,尽管有证据 说明,已经做出的决策是错误的；拒绝承认最初的决策存在 某些缺陷3.直觉的作用：一种潜意识的决策过程,基于决策者的体会以及积存的判定

24、 不依靠系统性的和详尽的问题分析是理性分析的补充4.问题和决策的类型1 结构良好的问题- 一目了然的、熟识的、易定义的程序化决策- 用于处理结构化的问题对治理者斟酌准备的要求最小化提高组织效率程序 - 相互关联的一系列次序的步骤,用以对结构化的问题做出反应规章 - 明确的陈述,告知治理者能做什么和不能做什么 政策 - 供应了引导治理者沿着特定方向摸索的指南2 结构不良的问题- 新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的问题非程序化决策- 用于处理结构不良的问题 引起已形成习惯的反应更频繁地发生在高层治理者上现实世界中很少有哪个治理决策是完全程序化的或完全非程序化的特点程序化决策非程序化决策问题

25、类型结构良好的结构不良的治理层级较低层级较高层及频率反复性的,常规的新型的,不同平常的信息易于获得的模糊的和不全面的目标清楚的,详细的含混的解决问题的时间框架短期相对长期解决问题依靠于程序、规章、政策主观判定,制造力（二）决策制定条件 1.确定性- 每一种方案的结果是已知的 理想胜于现实2.风险性- 能够估量出每一种备择方案的可能性或者结果 期望值- 每种可能情形下的有条件的回报（将期望的收入乘以每一种结果的概率）3.不确定性- 不能确定方案的结果,不能对概率做出合理的估量决策者的心理定位（三）决策风格乐观的：最大最大挑选（最大化最大可能的收益）悲观的：最大最小挑选（最大化最小可能的收益）遗憾

26、的：最小最大挑选（最小化其最大遗憾）决策制定方法上的差异表现为两个不同的 维度. 思维方式 - 理性的与直觉的不同. 模糊承担力- 一样型和某种次序的需要与同时处理许多不同想法的不同区分出四种不同的 决策风格. 命令型 讲究效率和规律性决策制定简洁快捷,关注短期结果只考虑少量的信息和评估少数的方案. 分析型- 谨慎,具有适应和处理新情形的才能. 概念 型 广泛的看法,更多的挑选关注决策长期结果能够寻求解决问题的制造性方案.行为型 关注下属,留意沟通信息量和挑选较少查找决策的接受（四）决策制定的偏见和错误：自负、准时中意、锚定效应、挑选性认知、证明框架效应、有效性、典型性、随机性、沉没成本、自利

27、性、后见（五）对治理决策的总结三、当今世界决策的制定 懂得文化差异 把握退出的时机 使用有效的决策制定过程 特点：聚焦于重要事务；具有规律性和连贯性；承认主观和客观的想法,并把直 觉和分析结合起来；要求具备解决特定困境所必需的大量信息；促进并知 道了相关信息和观点的搜集；简洁、明确、牢靠易于使用、灵敏第七章 方案的基础一、什么是方案工作（一）方案工作： 包含定义组织的目标,制定全局战略以实现目标,以及开发一组广泛的 相关方案已整合和和谐组织的工作非正式的方案- 不把事情写下来 很少或者几乎不与组织的其他成员争辩目标 . 通常缺乏连续性正式的方案以书面形式表达的 . 明确定义了目标 . 明确规定

28、通过什么途径以达到目的 二、为什么治理者要制定方案（一）方案的目的指明方向降低不确定性削减活动的重叠和铺张设立把握的标准（二）方案和绩效的关系一般来说,正式的方案工作通常带来较高的绩效,较高的资产回报率,以及其他积极的财务结果方案工作的质量以及实现方案的适当措施,通常要比方案工作本身对绩效的贡献更大外部环境可能减弱正式方案的影响方案与绩效的关系受到方案时间结构的影响三、治理者如何制定方案（方案：治理的主要职能）（一）目标和方案在方案工作中的作用1.目标 ：个体、群体和整个组织期望的产出. 供应全部治理决策的方向. 构成了衡量标准,参照这种标准就可以度量实际工作的完成情形目标的类型. 各种组织都

29、有多重目标. 没有单一的方法可以评判一个组织是否成功. 财务目标 - 与财务绩效相联系. 战略目标 - 与其他领域的绩效相联系. 陈述的目标- 组织目标的正式陈述. 真实目标 - 一个组织真正追求的目标2.方案：一种文件,规定了怎么实现目标,通常描述了资源的支配、进度以及其他实现方案的必要行动作用方案的类型（ 按方案的宽度 ）. 战略方案 - 应用于整体组织 建立组织的全局目标 寻求组织在环境中的定位 掩盖较长的期间,较宽的领域. 运营方案 - 详细规定如何实现全局目标的细节 趋向于掩盖较短的期间方案的类型（ 按时间框架 ）. 长期方案- 超过 3 年期的方案长期方案的定义随不确定的组织环境的

30、增加而转变. 短期方案 - 年或短于 1 年期的方案方案的类型（按详细性 ）. 详细方案 - 清楚定义的和没有任何说明余地的方案所要求的清楚性和可预见性通常并不具备. 方向性方案- 灵敏性的方案,设立了一般的指导原就供应了焦点,但并不限定详细的行动方案的类型（按使用频率 ）. 一次性方案- 为中意特定情形需要而设计的一次性的方案. 连续性方案- 供应了对重复进行的活动的连续指导包括政策、规章和程序四、设立目标和开发方案（一）设定目标的方法 1. 设立目标的方法（1）传统目标设立过程- 设立组织最高层的全面目标将全面目标分解为每一个组织层次的子目标. 在较低的层次上必需作出更详细的高层次目标.

31、目标网构成手段-目的链低层目标限制下层的行为. 假设高层治理者知道什么对组织最好（2）目标治理 MBO - 雇员与他的治理者共同确定详细的绩效目标定期评审实现目标方面的进展情形嘉奖是基于在实现目标方面的进展目标治理包括四个 要素. 确定目标. 参加决策. 明确期限. 绩效反馈典型的目标治理程序步骤：、制定组织的全局目标和战略、在事业部与功能部门之间分解目标、部门治理者与其下属单位的治理者共同设定他们的详细目标、单位治理者与该单位全体成员共同设定每个人的详细目标、在治理者与雇员之间就如何实现目标的详细行动方案达成协议、实施行动方案、定期检查实现目标的进展情形,并供应反馈、目标的成功实现得到基于绩

32、效的嘉奖的强化提高雇员的绩效和组织的生产率. 取决于供层治理者对目标治理的支持目标治理存在的问题. 在动态变化的环境条件下可能失去作用. 过分关注自己的目标而不考虑组织目标. 可能被简洁的看做是一项年度的例行工作,只是填写一些表格（ 3）设计良好的目标的特点是以结果而不是以行为表述的是可度量和定量化的具有清楚的时间框架具有挑战性却是可达到的是书面的是与组织的有关成员沟通的（4）目标设立的步骤. 1 - 凝视组织的使命. 2 - 评估可获得的资源. 3 - 在制定目标时同时考虑相关的因素应当与组织的使命和其他领域的目标相和谐. 4 - 写下你的目标并且与相关的人员充分沟通. 5 - 评估结果以判

33、定目标是否达到（二）开发方案方案工作的权变因素. 组织的层次较低层次的治理者主要制定运营性方案较高层次的方案更多以战略方案为特点. 环境的不确定性当不确定性高时,方案应当是详细的,但又是灵敏的. 将来承诺的长度（将来投入的连续时间）承诺概念 - 方案应当扩展到将来足够长的期限以中意承诺当前的方案越是影响到将来的承诺,治理者设立的方案时间结构就应当越长方案工作的方法.（1）传统的,在高层帮忙下制定方案的方法方案由顶层治理者制定正式方案部门- 一组专职的方案专家负责制定组织方案方案由上到下逐级制定组织各级的方案通常依据特定的需要进行裁减假如方案是可操作性的,它为组织成员支出实际的努力方向和对实施供

34、应指导,这才是最有效的. 2吸取成员参加方案的方法每个层次的雇员开发适合他们需要的方案雇员参加方案开发的过程中需要更多对方案重要性的熟识方案多用于指导和和谐方面的工作五、方案工作当前面临的问题（一）对方案工作的批判1. 方案可能会造成刚性. 环境变化时遵循原先的行动路线可能导致灾难2. 动态的环境是难以方案的. 动态环境中需要灵敏性. 不能被约束在正式的方案上3. 正式方案不能代替直觉和制造性. 机械式分析削减了对一些程序调度程序的远见4. 方案工作有可能将治理者的留意力集中在今日的竞争而不是明天的生存上. 方案集中在已有的企业当前机会上. 不会使治理者考虑创新和重新塑造所在的行业5. 正式的

35、方案会强化成功,但也会因此导致失败. 成功在不确定的环境下可能是失败之母6. 仅有方案是不够的（二）动态环境下有效的方案工作开发既详细又灵敏的方案熟识到方案工作是一个连续的过程假如环境发生变化转变前进的方向对环境变化保持当心第十章 组织结构和设计一、组织结构的定义组织工作-对工作任务进行支配以达成组织目标的过程组织结构-组织内部对工作的正式支配组织设计- 进展和转变一个组织结构的过程. 涉及六个关键要素：工作特地化、部门化、指挥链、治理跨度、集权与分权、正规化（一）工作特地化描述组织中的任务被划分为各项特地工作的程度. 各个员工都仅特地从事某一部分的活动而不是全部活动有工作特地性带来的人员非经

36、济性一个重要的组织方式,但不是一个能无止境的提高生产率的方法（二）部门化将如干职位组合在一起的依据和方式. 职能部门化- 依据职能组合工作. 产品部门化- 依据产品线来组合工作. 地区部门化- 依据地理区域进行工作的组合. 过程部门化 - 依据产品或顾客流来组合工作. 顾客部门化- 依据共同的顾客来组织工作大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方式结合起来使用趋势顾客部门化愈来愈得到普遍使用更好的懂得顾客并对其需要作出快速反应跨职能团队越来越受到青睐各专业领域的专家们组合在一起协同工作包括将新产品推入市场的各方面工作（三）指挥链从组织高层延长到基层的一条连续的职权线,它界定了谁向谁报告工

37、作. 职权 - 治理职务所固有的发布命令和期望命令得到执行的一种权益. 职责 - 对完成任务的期望或义务. 统一指挥- 每个下属应当只向一个上级主管报告工作这些概念在当今被认为相对不那么重要了由于信息技术和员工的被授权（四）治理跨度治理者能进行有效率和有效的治理的员工数量准备了组织中治理层次的数目及治理人员的数量 准备跨度范畴的权变因素：下属工作任务的相像性、任务的复杂性、 下属工作地 点的相近性、使用标准程序的程度、组织治理信息系统的先进程度、组织文化的凝聚力、治理者偏好的治理风格目前的趋势：加宽治理跨度降低成本、加快决策、增强组织灵敏性、更接近顾客以及向员工授权 通过培训使员工能把握好自己

38、的工作,知道与其他工作的关联（五）集权与分权 集权化反应决策集中于组织中某一点的程度. 高层治理者作决策时从不或很少从低层取得决策投入 分权化低层人员供应更多决策投入的程度更分权化下授决策权的明显趋势环境稳固更集权化环境复杂且不确定低层治理者不具有高层治理者那样做出 决策的才能或体会低层治理者不情愿介入决策低层治理者拥有做出决策的才能和体会低层治理者要参加决策决策的影响相对大 决策的影响小组织正面临危机或失败的危险公司文化容许低层治理者对所发生的事 有发言权企业规模大 公司各部在地域上相当分散企业战略的有效执行依靠于高层治理者 对所发生的事拥有发言权（六）正规化企业战略的有效执行依靠于低层治理

39、者 的参加以及制定决策的灵敏性组织中各项工作标准化的程度. 标准化- 为雇员考虑挑选供应需要雇员行为受规章和程序指导的程度. 员工在高度正规化的工作中答应有最小限度的判定力明确的职位说明明确定义的程序二、组织设计决策（一）机械式与有机式组织1.机械式组织刻板的严密把握的结构试图将人性特点的影响削减到最低限度绝大多数大型组织有机械式结构特点2.有机式组织灵敏的具有高度适应性的结构当需要显现时答应组织做出转变员工经过良好的训练并被授权开展多种多样的工作活动和处理问题不需要多少正式的规章和直接监督机械式组织 有机式组织. 高度的特地化 . 跨职能团队. 僵化的部门划分 . 跨层级团队. 指挥链明确

40、. 宽治理跨度. 窄治理跨度 . 分权化. 集权化 . 低度正规化. 高度正规化（二）权变因素：组织的战略、规模、技术、环境的不确定性1.战略与结构- 组织结构应当促进组织目标的实现. 战略与结构应当紧密协作. 战略集中考察 :（三个维度）创新 - 组织结构对有意义的、独到的创新的追求成本最低- 通过机械式结构取得高效率、稳固性和严密的把握仿照 - 同时使用机械式结构和有机式结构2.规模与结构 大型组织倾向于更高程度的专业化、部门化、集权化规模对结构的影响强度在逐步减弱3.技术与结构. 技术 - 将投入转换为产出单件生产- 代表的是单件或小批量的生产大批量生产- 大批、大量的生产连续生产- 连

41、续流程的生产单件生产大批量生产连续生产结构特点低度的纵向分化中度的纵向分化高度的纵向分化低度的横向分化高度的横向分化低度的横向分化低度的正规化高度的正规化低度的正规化最有效的结构有机式机械式有机式.机械式结构支持常规化的技术.有机式结构支持特殊规化技术4.环境不确定性与结构. 组织结构的调试就是削减环境不确定性的一种措施稳固性越强,机械式结构越有效机械式结构不适于对环境的快速变化作出反应不确定性越大,越需要有机式结构组织的设计更加有方案三、常见的组织设计（一）传统的组织设计简洁结构- 低度部门化、宽治理跨度、职权集中于一个人手中,正规化程度低. 通常用于小企业. 当组织成长以后,结构变得更具特

42、地化和正规化职能型结构- 将一种将相像或相关职业的专家们组合在一起的组织设计事业部型结构- 由相对独立的单位或事业部组成的组织结构. 每个单位或事业部拥有较大的自主权. 事业部经理对本单位的绩效负责,同时拥有战略和运营决策的权益. 公司总部扮演业务外部监管者的角色,和谐和把握各事业部的活动供应支援服务简洁结构优点：快速、灵敏、爱惜成本低、责任明确缺点：对成长后的组织不适用,且过于依靠个人是有风险的职能型结构优点：特地化带来成本节约的好处（如规模经济、 削减人员和资源的重复配置）；员工会宠爱与其他完成相像任务的人在一起缺点：追求职能目标会导致治理者看不到组织整体的正确利益；职能专家相互隔离,不明

43、白其他单位的工作事业部型结构优点：强调结果事业部经理对特定产品或服务的经营负责缺点：活动和资源重复配置导致成本的上升、效率降低（二）现代的组织设计基于团队的结构- 这个组织由团队组成. 对员工的授权特殊关键. 团队对所负责领域的全部活动及结果负责任. 在大型组织中的补充功能或分割结构要求行政式机构有效率拥有团队结构的灵敏性矩阵型结构- 分派从各职能部门中抽调的有关专家在项目经理领导的项目小组中工作. 在横轴的传统职能部门基础上增加纵轴坐标的结果. 创设了 双重指挥链违反统一指挥项目经理在与项目目标相关的领域享有职权职能经理行使人力资源决策的职权 如促进 项目型结构- 在项目中员工连续地变换工作

44、. 完成了某一项目的员工不回到所属的职能部门. 团队中的员工用他们的技巧和才能工作. 极富流淌性和灵敏性没有刻板的部门划分和组织层次治理者成为促进者、导师这样的人物无边界组织- 起横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计. 打破公司与客户单位和供应商之间存在的外部边界障碍. 力图取缔指挥链,保持合适的治理跨度,以授权的团队取代部门. 取消组织的纵向边界从而使层次结构扁平化. 通过组织工作以及围绕工作流程而不是职能部门组织,取消组织的横向边界.虚拟组织.网络组织团队结构定义：整个组织由工作群体或团队组成的结构优点：员工参加更多,并得到授权；削减了职能部门之间

45、的障碍缺点：指挥链不清楚；团队工作有压力矩阵-项目结构定义： 矩阵型 是这样一种结构,组织将不同职能部门的专家分派在项目小组中工作,项目完成后,专家再返回各自的部门项目型 是这样一种结构,员工连续在项目小组中工作,一个项目完成以后,再进入另一个项目优点：流淌性和灵敏性的设计使组织能应对环境变化更快地制定决策缺点：给项目支配员工的复杂性；任务和人格的冲突无边界组织定义：横向的、纵向的或外部的边界不受定义或限定的一种结构优点：高度的灵敏性和反应才能；能吸引任何地方的人才缺点：缺乏把握；沟通困难三、当今组织设计的挑战（一）爱惜员工之间的联系（二）创建学习型组织（三）全球结构问题的治理第十一章 治理沟

46、通与信息技术一、懂得治理沟通（一）什么是沟通：沟通是指意义的传递和懂得 人际沟通：两人或多人之间的沟通 组织沟通：组织中沟通的各种方式、网络和系统（二）沟通的功能 把握（员工行为） ：通过正式沟通和非正式沟通 鼓励：设置目标、达成目标、反馈 心情表达：中意成员的社会需要 信息：供应决策所需信息 二、人际沟通过程沟通的七要素：信息源、信息、编码、通道、解码、接受者,反馈发送者 技能、态度、学问、社会文化 通道 当面谈话、电子邮件 接受者 技能、态度、学问、社会文化 反馈回路 反馈者、反馈通道、反馈接受者（一）人际沟通方法：面对面沟通、电话沟通、小组会议、正式演讲、备忘录传统信件、传真、员工通讯、

47、告示板、公司其他出版物、录音带和 录像带、热线、电子邮件、运算机会议、音频邮件、电话会议及可 视会议等 . 非言语沟通不需言语的沟通方式 体态语言：传达意义的手势、脸部表情以及其他身体动作 语调：一个人对传达意义的词汇或短语的强调 全部的言语沟通都含有非言语沟通 非言语讯息的影响经常是最大的（二）人际间有效沟通的障碍：过滤（与组织的层级数目和文化两因素有关 防卫、语言、民族文化、心情、信息超载、（三）克服人际间有效沟通的障碍 运用反馈、简化用语、积极倾听、把握心情、留意非言语提示三、组织中的沟通（一）正式与非正式沟通 正式沟通：依据规定的指挥链或者作为工作的一部分而进行的沟通 非正式沟通：不由

48、组织的层级结构限定的沟通促进员工中意社会交往的需要 更快速和有效的沟通有利于改进组织的绩效（二）沟通信息的流向 下行沟通：信息从治理者流向下属人员的沟通 上行沟通：信息从下属人员流向治理者的沟通 横向沟通：在同一组织层次的员工之间发生的沟通 斜向沟通：发生在跨工作部门和跨组织层次的员工之间的沟通（三）组织沟通的网络选取沟通网络依据的标准：速度、精确性、领导者的产生和成员中意度；小道消息 有助于治理者识别出员工普遍关注但感到疑问的问题及由此产生的焦虑；（信息的过 滤器和反馈手段）治理者可以利用小道消息网络传播一些重要的信息 限定其传播范畴和影响力度,削减谣言的负面作用（开放、全面、坦诚的沟通）四

49、、懂得信息技术（一）技术如何影响治理沟通 对当前治理沟通似乎有着最重要影响的信息技术领域的新两大新进展运算机网络系统和无线通信技术（二）信息技术如何影响组织影响组织的沟通和开展工作的方式 积极： 使组织的沟通和信息交换不再受制于空间和时间 消极： 治理者不要忽视它潜在的心里方面的缺陷五、当今组织中的沟通问题 一 治理网络世界中的沟通 二 治理组织的学问资源 三 沟通在顾客服务中的作用 四 “政治上精确 ” 的沟通第十六章 鼓励员工一、什么是动机：是一种过程 动机定义的关键因素：,表达了个体为了实现目标而付出努力的强度,方向和坚持性；1. 努力：努力要素是强度或内驱力指标 2. 方向：努力指向有

50、利于组织的方向 3. 坚持性：期望员工能坚持努力地工作,以达到组织的目标 二、早期的动机理论（一）马斯洛的需要层次理论 五个层次需要：生理需要：包括食物、水以及其他方面的身体需要 安全需要：爱惜自己免受身体和情感损害,同时能保证生理需要得到连续满 足的需要社交需要：包括爱情、归属、接纳、友情的需要 敬重需要：内部敬重因素包括自尊、自主和成就感等；外部敬重因素包括地 位、认可和关注等自我实现需要：成长与进展、发挥自身潜力、实现理想的需要；这是一种要 成为自己能够成为的人的内驱力高级内部中意低级外部中意人们只有在较低的需要得到中意后,较高层次的需要才会显现并起到鼓励作用 治理者要弄清楚员工目前尚未

51、中意的和优势的需要是什么,设置最有吸引力的目 标鼓励员工（弄清需要层次,中意更高层次）（二）麦格雷戈的 X 理论与 Y 理论 X 理论 -认为工人没有雄心大志,不宠爱工作,只要有可能就会逃避责任,为了保证工作成效必需要严格监控（消极的人性观念）假定较低层级的需要支配着个人行为 Y 理论 -认为工人可以自我指导,他们接受甚至主动寻求工作责任,他们把工作视为一项自然而然的活动（积极的人性观念）假设较高层级的需要支配着个人行为 麦格雷戈： Y 理论更抓住了人的性质特点,认为应当以此指导治理活动 并无争辩证据证明哪一种假设更为有效也无证据说明接受Y 理论假设并相应转变行为的做法能更有效地调动员工积极性

52、（三）赫茨伯格的双因素理论（鼓励-保健理论）外部因素内部因素善于区分治理实践中存在的两类因素对于保健因素例如 , 工作条件、住房、福利等要赐予基本的中意, 以排除下级的不满；更重要地抓住鼓励因素 , 进行有针对性的鼓励留意防止鼓励因素向保健因素的转化；三、当代动机理论（与早期动机理论区分：不同的人对需要类型的排序不同）（一）麦克利兰的三种需要理论.成就需要 -达到标准、追求杰出、争取成功的需要不是追求成功之后得到的荣耀与奖赏.宠爱自己有权查找解决问题的方法的工作.能够准时且精确地得到有关自己工作业绩的反馈信息.宠爱接受困难的挑战,回避那些他们觉得特殊简洁或者特殊困难的工作任务.高成就需要者未必

53、就是一个优秀的治理者 高成就需要者关注自己的成就. 优秀的治理者,应当重视的是帮忙他人实现自己的目标- 高成就需要者在制造性的活动中更简洁获得成功追求的是个人成就感,而不是成功后得到的奖赏和荣耀.权益需要左右他人以某种方式行为的需要.归属需要建立友好和亲热的人际关系的愿望最优秀的治理者是那些权力需要较高而归属需要较低的人（二）洛克 目标设置理论观点：详细的目标会提高工作成果 标导致更高的工作绩效；,困难的目标一旦被人们接受,将会比简洁目详细的目标会提高工作成果. 困难的目标一旦被人们接受,将会比简洁目标导致更高的工作绩效. 详细的目标比泛泛的目标诸如“尽力而为 ”能产生更好的成效参加目标的设置

54、工作很有用. 它提高了目标的可接受性. 使得人们情愿为达到目标而努力反馈很有用. 明白自己所做的与自己想做的之间是否存在差异. 自发的反馈是一种鼓励目标设置理论 & 成就动机理论目标设置理论针对一般大众,成就动机的结论仅仅针对高成就需要者目标设置理论适用于那些接受工作目标并作出承诺的人目标设置理论中的权变因素假定个.目标承诺 目标设置理论的前提条件是个体对目标的承诺,体既不会降低目标也不会舍弃目标目标是公开的、个体势内控类型、目标是自我设定的这种承诺最可能发生. 自我效能感- 个体对于自己能否完成任务的信念自我效能感水平越高,个体越自信能够成功完成任务. 民族文化 目标设置理论受到文化的限制其

55、主要思想脉络与北美文化相一样在其他文化中,目标设置不愿定导致高绩效. 目标公开化.个体为内控类型.自我设置的目标自我效能详细的承诺实感在过程中进更高的绩效水平目标动机行自发的现目标反馈（为达到目标以及目标的实现而工作的愿望）被个体接受困难的民族文化参加目标设置过程（三）强化理论行为是结果的函数就会提高该行为重复.认为行为的缘由来自外部强化物 -假如行为之后紧接着赐予一个积极的强化物,的比率 . 治理者可以通过强化他们认为理想的行为来影响员工 . 留意把重点放在积极强化而不是惩戒上（四）具有鼓励作用的工作设计 1工作设计：将各种任务组合起来构成全部工作的方法 工作设计的历史旨在使工作越来越细化和

56、专业化 2两种工作设计方法：（ 1）工作扩大化-通过扩大工作范畴而横向拓展工作. 工作范畴-在一个工作中所要求的任务数量,以及这些任务被重复的频率 . 并没有给员工供应什么挑战性和有意义的活动 . 本意是为了防止由于工作过度细化而导致的缺乏变化性（ 2）工作丰富化-通过增加方案和评估责任而使工作纵向拓展. 工作深度-员工对于自己工作的把握程度传统上认为由治理者所做的工作现在授权给员工来做了. 争辩证据说明得出工作丰富化的作用的结论尚为时过早3. 工作特点模型 JCM - 有关工作分析的构想框架五种核心维度：（1）技能多样性 ：一项工作中要求员工使用各种技能和才能以完成不同类型活动的程度（多样性

57、越强,就对不同的技能有更大的需求）（2）任务完整性 ：一项工作中要求完成一件完整的和可辨识的任务的程度（3）任务重要性 ：一项工作对员工生活或其他人工作的实际影响程度这三个特点使工作富有意义（4）工作自主性 ：一项工作给任职者在支配工作内容、确定工作程序方面,实际上供应了多大的自由度、独立性及自主权（员工会感到自己对结果承担责任）（5）工作反馈 ：员工在完成任务的过程中,可以直接而明确地获得有关自己工作绩效信息的程度（员工会明白到自己工作的效率如何）. 工作各维度与成效之间的联系受到个体成长需要的影响 成长需要 -自尊和自我实现的愿望 . 工作特点模型为治理者进行工作设计供应了详细的指导原就（

58、五）亚当斯的公平理论 这一理论认为员工第一把自己在工作情境中得到的结果（所得）与自己的努力（付 出）进行比较 然后再将自己的所得付出比与相关他人的所得付出比进行比较 . 公平-自己的比率与他人的比率是等同的 . 不公平-假如感到二者的比率不相同 参照对象 其他人 可能是 : . 他人-从事类似工作的其他个体 . 系统-组织中的薪酬政策与程序,以及这些制度的运作与治理 . 自我-每个员工自己付出与所得的比率 当员工感到不公平常,可能会实行以下几种做法 . 曲解自己或他人的付出或所得 . 实行某种行为使他人的付出或所得发生转变 . 实行某种行为转变自己的付出或所得 . 挑选其他的参照对象进行比较

59、. 离职 个人对自己的酬劳是否中意并非只有确定值,更看重的是相对量（参照对象） 在治理中要高度重视相对酬劳问题,尽可能实现相对酬劳的公平性；通过增加程序 公平,对员工积极性引导,防止负面作用发生；（六）维克多 弗洛姆期望理论当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果,力时,个体就倾向于实行这种行为而且这种结果对个体具有吸引. 期望 努力 绩效联系 -个体感到通过确定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性 我通过多努力可以达到规定的绩效水平 ）. 手段 绩效 奖赏联系 -个体信任达到确定绩效水平后即可获得理想结果的程度 （达到绩效水平能得到什么奖赏）. 效价 -从工作中可以获得的结果或奖赏对个体

60、的重要性程度；效价主要关怀人 的目标与需要（这些奖赏对我有多大的吸引力）留意：期望理论强调酬劳或奖赏,而对另一结果了然无趣.组织给个体供应的奖赏正是他们所需要的没有一种普遍适用的原理能说明员工的鼓励问题.必需知道为什么员工会对某种结果感爱好留意被期望的行为关怀的是人们的直觉,而与客观实际情形无关应用：挑选鼓励手段,确定要挑选员工感爱好、评判高,即认为效价大的项目或手 段确定目标的标准不宜过高不是只从治理者本人或治理者上级的长从实际动身, 考虑员工的实际需要,官意志或爱好动身当代动机理论的整合高成就动 机需要个人努力工 作绩效评公平性工作个人目标估标准比较努力设计强化组织奖赏设计个人绩效主 导目

61、 标 绩 效评判系统需要目标导向 行为四、当代动机问题（一）跨文化挑战 对不同文化背景的员工应用不同的动机理论 查找动机理论中跨文化的一样性（二）鼓励劳动力的特殊群体 1. 鼓励多元化的员工队伍 压缩工作周-员工每周的工作日较少,但每天的工作时间相对较长 弹性工作制-要求员工每周工作确定数量的时间,并且要遵守一些限制条件,至于什么时候工作可以自己灵敏支配 工作分担-两名或多名员工共同承担一个全日制的工作任务 远距离办公-员工可以待在家里,通过电脑和调制解调器与工作单位保持联系 2. 鼓励专业人员看重工作的挑战性、支持与鼓励 挑战性任务、自主权、培训、认可3.鼓励应急工缺乏安全感、稳固性、福利待

62、遇供应成为长期工的机会、供应培训的机会、与长期员工分开工作4.鼓励缺乏技能、工资最低的员工待遇低、技能低金钱不是其追求的唯独目标,仍需要例如以下鼓励：认可与表彰 提高解决客户问题时的自主权 绩效水平与嘉奖挂钩（三）设计恰当的嘉奖制度 帐目公开治理 员工认可方案 绩效工资方案 股票期权方案五、从理论到时间：鼓励员工的一些建议 认清个体差异 进行人与工作的匹配 运用目标 确保个体认为目标是可达到的 个别化嘉奖 嘉奖与绩效挂钩 检查体制是否公平 使用认可 表达你对员工的关怀 不要忽视金钱的作用第十七章 领导一、谁是领导者,什么是领导领导者：那些能够影响他人并拥有治理职权的人 . 从理论上说,全部的治

63、理者都应当是领导者 . 未必全部领导者都必需具备有效治理者应具备的才能或技能领导：一个影响群体成功地实现目标的过程 领导也是一个受到广泛争辩的组织行为课题 二、早期的领导理论（一）特质理论 领导者特质-那些能够把领导者从非领导者中区分出来的个性特点 . 挑选 “正确 ” 的人来承担组织中的正式领导职位 . 与有效的领导有关的七项特质：内在驱动力、领导愿望、恳切与正直、自信、聪慧、工作相关学问和外向性 不行能有这样一套特质总能把领导者与非领导者区分开来 . 完全基于特质的说明忽视了领导者与下属的相互关系以及情境因素（二）行为理论- 行为理论：假如行为争辩找到了准备领导力的关键行为因素,我们就可以

64、把人们培养 成为领导者艾奥瓦高校行为维度结论民主型风格 ：考虑员工的利益, 实施授权管最初争辩说明民主型的领导理,鼓励员工参加；风格最有效,但而后的争辩独裁型风格 ：命令式的工作方法, 集权治理,限制员工参加 放任型风格 ：给群体充分自由作出决策和完 成工作；显现不一样的结果俄亥俄州高校关怀维度 ：关怀下属的想法和情感；高 -高型领导者（高关怀和高定规维度 ：构造工作和工作关系以实现工作定规）使下属的工作绩效和目标 中意度更高,但并非在全部情形中均如此密歇根高校员工导向 ：重视人际关系, 关怀下属的需要；员工导向型领导与高群体生生产导向 ：强调工作的技术或任务方面产率和高工作中意度正相关治理方

65、格关怀人：测量领导者对下属的关怀,用199,9 型风格的领导者（对员（由低到高）的标度；工和生产均高度重视）工作关怀生产 ：测量领导者对工作进展状况得关成效正确心,用 19（由低到高）标度；贫乏型 1,1 -花最少的努力去实现目标与爱惜组织成员的身份任务型 9,1 由于工作条件的支配从而使工作实现高效运作,使人的因素的干预降到最低限度中庸之道型 5,5 在生产与关怀员工之间保持平稳,使组织绩效得以充分实现成为可能乡村俱乐部型 1,9 关注员工,制造良好的工作环境团队型 9,9 通过共同的目标、信任与相互敬重来鼓励员工的贡献精神结论说明治理者应当接受 9,9 风格也没有争辩证据支持（9,9）在全

66、部情境下都是最有效的并未回答如何使治理者成为有效的领导者这一问题一、权变的领导理论 基本假设 领导者的有效性取决于情境 必需分别出这些情境条件或权变变量（一）费德勒模型模型认为一个人的领导风格是固定不变的有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：与下属发生相互作用的领导者风格 在不同类型的情境中,总有某些领导风格最为有效确定情形因素的三项权变维度：. 领导者 成员关系 -领导者对下属信任、信任和敬重的程度；. 任务结构 -工作任务的规范化和程序化程度；. 职位权力 -领导者运用权力活动施加影响的程度得出结论 : . 任务取向的领导者在特殊有利的情境下和特殊不利的情境下成效更 好.关系取向的领导者就在中间情境下干得更好”并不符合实际情提高领导者的有效性的途径.你可以挑选领导者以适应情境.转变情境以适应领导者有相当多的证据支持这一模型该模型假定 “ 个体不行能转变自己的领导风格以适应情境况 ,太多的权变变量对实践者来说也过于复杂、困难（二）赫塞和布兰查德的情境领导理论 成功的领导是通过挑选恰当的领导方式而实现的,挑选的过程依据下属的成熟度水 平而定. 成熟度 -个体能够并情愿完成某项详细任务