【管理学】控制职能

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1、第八章 控制职能 第一节 控制的概念 一、控制的作用和目的 控制在管理中的作用有两方面： 一方面起检验作用，它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性；另一方面起调节作用，在计划的执行过程中，对原计划进行修改，并调整整个管理过程。 在现代的管理活动中，控制工作要达到两个方面的目的： 一是对于经常发生变化的迅速而又直接影响组织活动的“急症问题”，控制应随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划允许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，使组织内部系统活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标； 二是对于长期存在着的影响组织素质的“慢性病症”，控制要根据内外

2、环境变化对组织新的要求和组织不断发展的需求，打破执行现状，重新修订计划，确定新的现实和管理控制标准，使之更先进、更合理。 二、控制与计划 在管理的基本职能中，控制是要确保组织的所有活动与其环境和计划相一致，从而使这些活动更为有效。具体地讲，控制是通过制定计划或业绩的衡量标准，以及建立信息反馈系统，检查实际工作的进度和结果，及时发现偏差以及产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差的一系列活动。 值得注意的是，控制和计划是一个问题的两个方面，管理人员首先要制定计划，然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不

3、上纠正偏差。 所以从计划职能有效实施的角度来说，控制是指监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。或者说，控制是依据计划来检查、衡量计划的执行情况，并根据偏差，或调整行动以保证按计划进行；或调整计划使活动与计划相吻合。 简要地说，控制就是强迫事件发生过程与既定计划相符合。引用管理语言，控制就是用于确保结果和计划相一致的过程。 因此，计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有实际与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。因此计划和控制是密不可分的。 三、控制和组织 管理者在设计组织结构时面临的首要问题是建立职位结构和报告关系，以使组织成

4、员最有效地运作资源。但是，单单依靠组织结构并不能激励员工按照有助于实现组织目标的方式行事。组织控制的目的是给管理者提供一个能够激励下属朝着实现组织目标方向努力的手段，并给管理者提供有关组织及其成员如何适当完成任务的具体反馈。组织结构提供组织骨骼；组织控制和文化提供管理者用来控制和管理组织行为的肌肉、肌腱、神经和知觉。管理的组织职能和控制职能是不可分割的，有效的管理者必须学会使它们协作地发挥作用。管理者制定组织战略和结构，希望组织有效地利用资源，为顾客创造价值。通过控制，管理者监督和评估组织战略和结构是否在按自己的意图发挥作用，如何改进它们，以及如果它们不能发挥作用，应该如何改变它们。所以从组织

5、控制的角度来说，控制是管理者监督和规范组织及其成员各项活动以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差，使他们有效地从事实现组织目标所需的行动的过程。然而，控制并不意味着只在事情发生后做出反应。它还意味着将组织保持在正常的运行轨道，并预测可能发生的事情。由此可见，管理的控制职能，是对组织的计划、组织、领导等管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟订的计划得以实现。 四、预防控制 我们应该认识到预防火灾比发展灭火技术更重要。一个好的管理者应该在预防危机方面集中注意力。控制措施的设计应该能阻止事情向错误方向发展，也就是说，使人们做他们所期望做的事情。这就要求每一个员工都应当明确

6、知道什么结果是所期望的和什么构成了一项完好的工作。他们中不应该有任何人在完成一项任务后，走到他的上司面前说：“这样做对吗？”无论如何，他都应该在开始工作之前，请其上司审查并决定这样做对不对。对每一项工作而言，都有一些可考察到的因素，如数量、质量、时间和成本。每一个员工都应当事先明确知道对哪些因素进行衡量，以及什么程度上的数量、质量、时间和成本将体现为满意的业绩。对每一个员工都应事先设立一个业绩标准。 五、警告控制 并不是每一件事都能按照计划进行。条件会发生变化，不可预见的情形也会产生。为了应付和处理这样的情况，我们需要警告某件事已偏离计划的警告控制。根据该控制，计划必须进行分解，并设立检查

7、点。例如，如果你有一项预期在一周内完成的任务，而你直到最后一天才发现你落后于计划，也许你不可能在一天内做任何事以期在本周内达到结果。另一方面，如果你已经将该任务分解，从而清楚知道你应该在第一天、第二天等等来完成哪些工作，那么就有相当好的机会去及时完成某些事情，从而赶上工作进度并仍在期限内完成任务。同样这也可以应用在成本因素中，如果建立了合适的检查点，成本就可以在经济要求的范围内得到控制。 第二节 控制的过程 控制过程的基本工作可分为四个阶段：建立控制标准；衡量实际业绩，根据预定的标准检查或衡量业绩，即为监控阶段；鉴别并分析偏差，即为检查阶段；采取纠正措施，即为纠偏与执行阶段。如图8-2-1

8、所示。 一、建立控制标准 所谓标准即是一种作为模式或规范而建立起来的衡量单位或具体尺度。 标准是所期望的业绩水准，它构成了控制过程的基础。控制标准的制定是控制能否有效实施的关键。对照标准，管理人员可以判断绩效和成果，标准是控制的基础，离开标准实施控制只能流于形式，对工作绩效和成果的评估会变得毫无意义。 然而，当工作繁杂并包括许多难以琢磨的因素时，建立具体的标准来衡量业绩变得比较困难。比如在衡量一个高层管理者的业绩方面。而对于生产或经营者的工作，建立标准相对简单些。如一些常见的标准包括数量、质量、时间和成本。 故此，标准的类型很多，它的建立取决于所需衡量的绩效和成果领域。一般地，控制标

9、准有定量和定性两大类之分。而控制标准主要是对效率、质量、对顾客响应和创新等具有竞争优势因素作为评估目标来制定的。 定量的控制标准：① 实物量标准，如企业中的产品产量、工时定额等；② 货币标准，如产品成本、销售收入、应交税金、利润等；③ 时间标准，如生产线的节拍、生产周期、交货期、维修间隔等；④ 综合标准，如劳动生产率、废品率、市场占有率、投资回收率等。比较典型的标准是财务业绩四种标准：利润率（投资收益率、销售毛利率）；现金比率（流动比率、速动比率）；杠杆比率（资产负债率、长期偿还比率）；周转率（存货周转率、平均收帐率）。 一般地，在企业中，为了避免主观性和个人对控制过程的影响，对控制标准尽

10、量采取数字化和定量化，但是对于某些不能用数量来衡量的方面只是采取定性的控制标准。如企业的信誉，人员的发展、工作能力等。 在控制过程的第一阶段时，管理者常设定业务标准作为评估整个企业各个部门的评估标准，如管理者决定实施低成本战略，那么就需要考核组织中所有层次的效率，制定考核的业绩标准常为定量化的运营成本，即与生产产品和服务相关的实际成本，包括与员工相关的全部成本。有时这样的业绩标准也可作为评估管理者个人能力的指标。 由于企业内部实施的控制标准成千上万，所有管理者都负有选择最佳评估标准的责任，所以管理者在确定控制标准时，必须本着能提高企业在市场上具有竞争优势的原则，综合选取业绩标准来评估所属部

11、门的业绩，不能只注重效率和质量，而忽视顾客的真正需求和创新产品，如果这样将可能损害企业的业绩，失去在市场上的竞争优势。所以建立合适的业绩评估标准是控制过程实施第一阶段的关键。 如果管理者采用目标管理（MBO）方法，那么工作目标是明确的、可证实的和可度量的。在这种情况下，这些目标就可以作为衡量工作绩效的标准。如果不采用MBO方法，那么控制标准就是管理者制定的具体衡量指标。 通常，人们在一个完整的计划程序中选出众多关键点，把处于关键点的工作预期成果作为控制标准。这样，主管人员不必了解计划实际执行中的每一个步骤和细节，就能知道实际工作的进展情况。 控制工作的范围很广泛，因而为进行控制制定的标准

12、也可以有多种。控制标准可以为一些定量化的指标，如劳动生产率、工时定额、原材料消耗定额、利润、销售量、资金利用率、资金利润率、产品合格率等。确定这类指标通常使用统计分析法，根据组织拥有的资料来确定，故又称统计性标准。控制标准还可以体现为定性标准，如企业公共关系、组织成员的素质、组织气氛等。制定这类标准，一般使用经验估计法。它是根据管理人员的经验判断而建立的估价性标准，一般是在缺乏充分的数据资料时采用，通常带有管理人员的主观色彩。 比较理想的控制标准是可考核的标准。通常，所制定的控制标准应满足以下几个方面的要求： ① 要使标准便于对各部门甚至每个人的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到相应的责任

13、单位或责任人。 ② 建立的具体标准都应该有利于组织整体目标的实际； ③ 标准应与未来发展相结合，应有利于组织的长期兴旺发达； ④ 标准要根据工作而定，不能根据完成工作的人来制定； ⑤ 标准应是经过努力可以达到的，标准过高，人们将因为无法实现而放弃努力，标准太低，人们的潜力难以充分发挥； ⑥ 标准应具有一定的弹性，当环境发生变化时有一定的适应性，特殊情况能够做到例外处理。 控制标准的产生有些是源于组织内部，而有些则受组织外部因素的影响。例如，一家家用电器制造商在制定产品允许漏电量的控制标准时，必须要参照政府法规的有关条款，并将其作为控制标准的下限。此外，顾客的需求也对控制标准的制定有

14、着举足轻重的作用，尤其是在当前越来越强调质量和顾客满意程度的情况下，顾客对组织标准的制定有着越来越大的影响，是组织必须突出考虑的重要方面。 二、衡量实际成效 控制过程的第二阶段是将实际工作成绩与控制标准进行比较，并做出客观的评价，从中发现二者的偏差，为进一步采取有效的控制措施提供全面准确的信息。 为了确定实际工作的绩效如何，管理者首先要收集必要的信息，然后开始比较衡量。这时应该考虑的是衡量什么与如何衡量这两个问题。 衡量什么，这是处理有效控制的关键。在计划实施过程中并不是所有的步骤都要进行控制，而是选择一些关键点作为控制点，以控制关键点来控制全局，一般来说，控制关键点是计划实施过程中起

15、决定性作用的点，或是容易出现偏差的点，起转折作用的点，变化大而又不容易掌握的点，有示范作用的点。所以选择控制关键点的过程是快捷、准确实施控制的有效过程。那么关键的控制点如何选择，即衡量什么可与相应的控制标准进行比较，这是首要解决的问题。 在管理者处理衡量什么的时候，很大程度上是依据人们的追求，这是一个导向。比如衡量管理者的领导能力，可以从员工的满意度、营业额、出勤率等定量与定性多方面进行衡量；衡量政府机关公务员的工作效能，可以从是否患有“机关病”入手，从机关的不良作风“懒（懒于学习维持现状）、满（自我满足）、慢（办事拖沓）、难（视难无为）、软（对问题视而不见，官官相护）、老（因循守旧）、空（

16、脱离实际，弄虚作假）”设置控制关键点，整顿机关工作人员的工作作风，并实施控制监督。 如何衡量，这是对实际情况实施的具体方法，即通过什么渠道收集必要的信息进行衡量。管理者在衡量实际工作绩效时，常采用四种收集信息的方式：个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告。这四种方式各有千秋，但是，它们一旦综合起来使用就能大大提高信息来源并提高信息的可靠性。 三、鉴别并分析偏差 在衡量实际绩效后，若没有偏差发生，或偏差在规定的“容限”之内，则该控制过程只需前两个阶段即可完成。但是如果有偏差，且超出范围，就要采取措施加以纠正。 在控制过程前两个步骤完成后，便可以将衡量结果与所建立的标准进行比较，鉴定出偏差

17、的大小和方向。 比较的结果可能是实际工作的绩效高于、低于或正好符合标准。如果实际工作与标准相符，便没有任何偏差产生。然而，在某些管理活动中，偏差是在所难免的，而且也不需要做到完全没有偏差。因此基于工作标准确定出一个可接受的偏差范围是非常重要的。以一家电话机生产厂为例。该厂设定每位工人每小时应该生产50部电话机的生产率标准，可接受的偏差是每人每小时正负5部。可接受的偏差为控制过程确定了界限。如果实际产量在45至55部之间，那么就认为生产处于正常控制之下，超出这一范围则表示情况失控。 除了偏差的大小，管理者还应对偏差的方向给予重视和分析。还以电话机厂为例，如果实际产量是每人每小时42部，就意味

18、着负向的偏差超出了可接受的范围，应该采取纠正措施。再假设现在的产量是每人每小时58部，偏差超出了可接受的范围，但偏差是正向的。有人可能会认为这种正向的偏差是求之不得的，不应该采取纠正措施。但是，如果该厂对超出的产量没有市场需求或没有库存空间，那么这一偏差就会带来问题；而且超出的产量可能占用了应用于其它方面的资源。因此，偏差的允许范围要视具体工作的实际情况确定。 此外，偏差鉴定频率也很重要。这主要取决于控制对象的重要性和复杂性。例如：对于那些较为长期、较高水平的标准，适合采用年度的偏差鉴定；而对产量、出勤率等短期、基础性的标准，则需要比较频繁的偏差鉴定。 四、采取纠正措施 在得出实际工作与

19、标准进行比较的结果之后，管理者便可以对实际工作进行评价，并依据偏差的程度和性质分析产生的原因，采取相应的措施。或维持现状，或纠正偏差，或修改标准。 当没有偏差或偏差在允许范围之内时，便不需要采取任何纠正性措施。对这样一个成功的控制循环也应分析其中的原因，以便积累经验，为今后的控制活动提供借鉴。同时，管理者还应向具体工作人员及时反馈信息，必要时可给予适当的奖励，激励他们继续努力工作。 如果发现存在超出允许范围的偏差，就应该认真分析偏差产生的原因。在实践中，管理者出于各方面的原因时常只采取一些临时性的纠正措施，而不去分析偏差产生的真正原因。这种治标不治本的做法也许会收效一时，但对以后的工作往往

20、容易产生不良影响。出现超出允许范围的偏差表明工作未能按预期进展。为了能从根本上解决问题，管理者必须把精力集中于查清问题的原因上，既要查内部因素，也要查外部环境的影响，寻找问题的本质，以求治标治本之策。其实，问题之中孕育着机会，查明问题原因本身就代表着成就。 在分析偏差原因的基础上，针对那些可以控制的因素采取相应的纠正措施，把实际工作拉回到计划的轨道上来。导致偏差的原因往往是多种多样的，但一般认为，造成实际工作结果出现偏差的原因可以归纳为以下几类。 a) 计划操作原因 是指计划执行者自身的原因造成偏差，如工作不认真，没有责任心，玩忽职守，或能力不够，不能胜任工作等，这时可采取一些措施加以纠

21、正：重申规章制度，明确责任，明确激励措施，奖惩分明；或调整工作人员，加强员工培训，改组领导班子等。 b) 外部环境发生重大变化原因 如国家政策法规发生变化，国际政治风云突变，自然灾害，某个关键合作伙伴突然破产，某个突发事件，如2003年春SARS流行病在多个省市的蔓延等，这些因素往往是不可控的，只能在仔细研究分析的基础上采取一些补救措施，以尽量减少不良影响，然后改变策略，避开锋芒，另辟蹊径。 c) 计划不合理原因 是指计划制定时不切合实际，标准是基于错误的假设和预测制定的，难于达到。所以在设定目标时，管理者应注意既不能把目标定得太高，也不能将目标设置在很低的水平上，这样会导致不利的影响

22、，更谈不上有效控制了。太高的目标，如过高的利润目标，过高的市场占有率，根据具体情况根本实现不了，这样轻者挫伤员工的积极性，重者面临整个计划失控，甚至葬送整个企业；太低的目标，低估自己的实力，起不到对员工的激励作用，这时就应根据企业或组织的具体情况进行调整，制定出切实可行的计划。 归纳起来，控制标准出现如下三种情况： ①控制标准不存在问题，环境也没有发生大的变化，偏差是由于组织和领导工作不力等原因造成的。对于这类偏差，所应采用的措施是纠正工作行为。在这种情况下，管理者有较大的能动性。比如，可以通过改进领导作风、人员调整、奖惩等方法减小或消除偏差。 ②控制标准本身没有问题，但由于环境发生了较

23、大的变化，使原本适用的标准不合时宜。如银行大幅度提高贷款利率，可能会使组织计划期内的资金筹措目标不能实现。这些由于组织外部环境因素造成的偏差，对于一个特定组织来说，是管理者所无法控制的。因此，管理者可能采取修改控制标准甚至调整组织的计划目标的措施，使之与组织的外部环境相适应。 ③ 控制标准本身不合理，过高或者过低。这时必须对控制标准进行修改。如果是由于计划本身的不合理或不完善造成的，就有必要对计划本身甚至目标进行修改，然后根据修正了的计划制定出合理的控制标准。 第三节 控制的类型 管理控制涉及组织活动的方方面面。由于管理控制的对象不同、目标不同、范围和重点不同，所运用的控制方式和类型也有

24、所不同。管理控制从不同的角度、按照不同的标准可以划分为不同类型。下面介绍几种常见的控制类型。 一、 控制的基本类型 组织内的所有活动都可以被认为是将各种资源由投入到转换加工再到输出的过程。 转换过程 输入 输出 反馈 预先控制 问题发生前，预测/预计问题 过程控制 问题发生时，对其纠正的管理问题 事后控制 问题发生后，加以纠正的管理问题 图8-3-1 控制的基本类型 管理控制系统 任何系统的运行过程均为输入——转换——输出。为了避免系统在运行过程中产生偏差，或在系统产生偏差时能及时地发出警告并进行修正，系统中一般设置有效的监控机制以保证该系统的正常运作。这种监控机

25、制我们视其为控制系统，在管理学领域的控制系统定义为：向管理者提供有关组织战略和结构能否有效地发挥作用这一信息的正式的目标设定、监督、评估和反馈系统。当出现偏差时，有效的控制系统就会向管理者发出警告，并给他们留出对机会和威胁做出反应的时间。 控制系统在考核输入——转换——输出各个阶段的业绩时，按照这3个阶段对控制工作进行分类，便形成了3种基本的控制类型，即输入阶段的预先控制；转换阶段的过程控制；输出阶段的事后控制，如图8-3-1所示。虽然不同的控制类型在系统这3个阶段中所起的作用不同，但是都是系统正常、有效运作的保证。 1. 预先控制：也称事前控制或前馈控制。是在问题发生前做出预测，防止问题

26、在随后的转换中出现。 预先控制集中注意进入组织的各种资源或工作的投入。它可以防止组织使用不合要求的资源，保证组织投入的资源在数量上和质量上达到预定的标准，在整个活动开始之前剔除那些在事物发展进程中难于挽回的先天缺陷。这个资源是广义的，包括人力、物力、财力、信息、时间、技术等所有与活动有关的因素。 预先控制以未来为导向，在工作开始之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，采取防患措施，以便在实际偏差产生之前，管理者就能运用各种手段对可能产生的偏差进行纠正，消除工作中的偏差于未产生之前。如在企业中，制定一系列规章制度让职工遵守，进而保证工作的顺利进行；为了生产出高质量的产品而对入厂设备、原材料

27、进行检查、验收；为保证人力资源的质量而进行的招工考核和体检等等。这些都属于预先控制。 预先控制有许多优点。首先，预先控制是在工作开始之前进行的控制，因而可防患于未然，避免事后控制对于已铸成的差错无能为力的弊端。其次，预先控制是针对某项计划行动所依赖的条件进行的控制，不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被员工接受并付诸实施。但是，实施预先控制的前提条件也较多。它要求管理者拥有大量准确可靠的信息，对计划行动过程有清楚的了解，懂得计划行动本身的客观规律性，并要随着行动的进展及时了解新情况和新问题，否则就无法实施预先控制。由于预先控制所需要的信息常常难于获得，所以在实践中还必须依靠其它两类控制方式

28、。 2. 过程控制：也称事中控制、现场控制或同步控制。是在系统进行到转换过程中，即企业生产或经营的过程中，对活动中的人和事进行指导和监督，以便管理者在问题出现时及时采取纠正措施。 这类控制工作的纠正措施作用于正在进行的计划执行过程。过程控制的职能是对正在进行的活动给予指导与监督，以保证活动按规定的政策、程序和方法进行。监督是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现；指导是管理者针对工作出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨纠正偏差的措施，以便使工作人员能正确地完成规定的任务。例如，制造活动的生产进度控制、每日情况统计报表、学生的期中考试都属于此种控制。 过

29、程控制一般都在现场进行，管理者亲临现场观察就是一种最常见的现场控制活动，它是一种主要为基层主管人员所采用的控制工作方法。主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。 它包括的内容有： ① 向下级指示恰当的工作方法和工作过程； ② 监督下级的工作以保证计划目标的实现； ③ 发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。 在计划的实施过程中，大量的管理控制工作，尤其是基层的管理控制工作都属于这种类型。因此，它是控制工作的基础。一个主管人员的管理水平和领导能力常常会通过这种工作表现出来。 在现场控制中，组织机构授予主管人员的权力使他们能够使用经济和非经济的手段来影响下属。控制的

30、有效性取决于主管人员的个人素质、个人作风、指导的表达方式以及下属对这些指导的理解程度。其中，主管人员的“言传身教”具有很大的作用。例如，工人的操作发生错误时，工段长有责任向其指出并做出正确的示范动作帮助改正。 过程控制中的监督和控制应该遵循计划中所确定的组织方针、政策与标准，控制的内容应该和被控制对象的工作特点相适应。例如：对于简单重复的体力劳动也许采取严厉的监督可以导致好的结果；而对于创造性的劳动，控制则应转向创造出良好的工作环境，这样效果会更好些。此外，过程控制的效果还与控制者的素质密切相关。例如工厂的质量检验人员由技能和知识水平高的老工人担任，效果会更好些。 过程控制具有指导职能，有

31、助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。但是，过程控制也有很多弊端。 首先，运用这种控制方法容易受管理者的时间、精力、业务水平的制约。管理者不能时时对事事都进行过程控制，只能偶尔使用或在关键项目上使用； 其次，过程控制的应用范围较窄。对生产工作容易进行过程控制，而对那些问题难以辨别、成果难以衡量的工作，如科研、管理工作等，几乎无法进行过程控制； 第三，过程控制容易在控制者与被控制者之间形成心理上的对立，容易损害被控制者的工作积极性和主动性。 3. 事后控制：这是常见的控制类型。当系统最后阶段输出产品或服务时，来自系统内部对产生结果的总结和系统外部顾客与市场的反应，都是在计划完成后进行

32、的总结和评定，具有滞后性的特点，但可为未来计划的制定和活动的安排，以及系统持续的运作提供借鉴。 事后控制把注意力主要集中于工作结果上，通过对工作结果进行测量、比较和分析，采取措施，进而矫正今后的行动。如企业对不合格产品进行修理，发现产品销路不畅而减产、转产或努力促销，学校对违纪学生进行处理等等，都属事后控制。 事后控制类似于“亡羊补牢”。它的最大弊端是在采取纠正措施之前，活动中出现的偏差已在系统内造成无法补偿的损失，例如已出的废品所费的原材料、工时等已无法补偿。 上述3种控制方式互为前提、互相补充。在实际工作中，不能只依靠某一种控制方式，必须根据实际情况综合使用这3种控制方式，对各种资

33、源的输入、转换和输出进行全面的全过程控制，以提高控制效果。 二、反馈控制与前馈控制 根据控制信息的性质不同，可将控制工作划分为反馈控制 (Feedback Control)和前馈控制(Feedforward Control )两种类型。 1. 反馈控制 反馈控制是管理控制工作的主要方式。上一节已经从反馈控制的角度分析了管理控制工作过程的4个基本步聚。实际的控制过程要比这4个要素所描述的情况复杂得多。反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息，其目的是防止已经发生或即将出现的偏差继续发展或今后再度发生。 反馈控制是控制主体根据设立的目标，发布控制指令，控制对象根据下达的命令执行规定的动

34、作，将系统状态信息传递到控制主体，经过与目标进行比较，确定调整量，通过控制对象来实现，反馈控制如图8-3-3所示。 反馈控制的特点是根据当前状态决定下一步行动，由于从信息收集到调整实施有一定的时间滞后，在某些情况下可能影响目标的达到。反馈控制的另一个特点是稳定性，其总趋势是保持系统的平衡状态。 已经知道，控制工作的实质是“信息反馈”。控制系统通过信息反馈和行动调节，保证系统的稳定性，所以，反馈调节的速度必须大于控制对象的变化速度。这时反馈控制可以正常发挥作用。如果反馈调节的速度小于控制对象的变化速度，就会在调节上发生振荡现象。例如，当市场上某种商品短缺时，由于价值规律的作用，它的价格会上涨

35、。这个信息反馈到厂家后，经企业管理者决策进行生产，然后投放市场时，市场的供求关系可能已发生了与原来情况不一致的现象，即时滞现象，也就是实时信息不可能做到实时控制。随着现代科技的发展，利用电子计算机进行信息传递和找出偏差，使这些工作能在极短时间内完成。但是，从分析偏差产生的原因到制定出纠正措施，并实际执行纠正措施，总是需要一段时间的，这就直接影响到控制的有效性。由于时滞现象的存在，使得实时信息也难以得到实时控制。 采用基于预测的反馈控制可以抵消或减少时滞，从而改善反馈控制的效果。所谓基于预测的反馈控制，就是在获取系统输出的最新变化信息之后，对系统输出的未来变化趋势进行预测，然后将预测结果与计划

36、目标相比较，在此基础上采取措施消除系统将要出现的偏差。这里预测期限的长短取决于系统时滞的大小。工程中、生活中可以找到大量基于预测的反馈控制的例子。如高射炮打飞机必须有提前量；猎人瞄准奔跑中的猎物也要有提前量；温度控制系统一般都存在较大的热惯性，所以在升温时，必须在温度还未达到预定目标值之前就停止加温，等等。管理中类似的例子也很多。例如，某公司的销售预测表明，销售额将下限到比期望更低的水平。在这样的情况下，主管人员就会通过制定新的广告宣传计划、增加销售人员和零售网点、开发新产品等以改善销售的预期结果。 反馈控制既可用来控制系统的最终成果，例如产量、销售收入、利润、利润率等，也可用来控制系统的中

37、间结果，例如新产品样机、生产计划、生产过程、工序质量、在制品库存量等。前者称为端部反馈；后者称为局部反馈。局部反馈对于改善管理控制系统的功能起着重要作用。通过各种局部反馈，可以及时发现问题，排除隐患，避免造成严重后果。例如工序质量控制、月度检查、季度检查等，就属于局部反馈。它们对于保证最终产品的质量和保证年度计划的实现无疑起着重要作用。局部反馈与端部反馈之间是一种多重嵌套关系。这种结构是复杂动态系统的一个主要特征。反馈控制具有稳定系统、跟踪目标和抗干扰的特性。这些主要的性质可以用来改善管理控制工作，即可以利用反馈控制具有稳定系统的作用。当系统不稳定时，就加强反馈控制。例如：当员工对某些问题意见

38、纷纷且情绪不稳定时，通过开辟对话渠道，加强领导与员工的对话，能够在一定程度上起到稳定员工情绪的作用；还可以利用反馈控制的随机性质，当要控制某个变量时，就以这个变量作为反馈变量；此外，还可以利用反馈控制抗干扰的性质，当某个环节受到多种不确定性干扰的影响时，不必逐一排除干扰，而要设法建立一个局部反馈回路，将此环节置于其中。 归结起来，反馈控制有两类形式。一类是可自我纠正的，而另一类是不能自我纠正的。自我纠正或自纠机理是指不需从外界采取纠偏措施进行干预就能自我调节。比如在炼钢厂，使用恒温系统来确保在各个生产过程中温度保持恒定不变；而非自我纠正系统则是指在纠偏措施发生需要外界的干预。质量统计控制就是

39、这样的例子。通过抽样统计，可以确定偏差。质量控制图的使用就是为了这个目的。 反馈控制的缺点是，只有当输出量偏离目标时，纠正措施才能开始产生。因此，这是一种事后控制。特别是对于系统最终成果的反馈控制，由于系统存在时滞，所以当偏差出现之后再采取纠正措施时，可能造成的损失已成事实，无可挽回。 2. 前馈控制 为了解决反馈控制所存在的问题，采取前馈控制可以收到较好的效果。前馈控制也称为指导未来的控制，它可以在一定程度上减少由于时滞作用带来的损失。 前馈控制着眼于对系统的未来状态的预测，事先采取措施应付即将发生的情况。这种控制带有主动性。 前馈控制就是以系统的输入或主要干扰的变化信息作为馈入信

40、息，以此来预测由于外部干扰和输入变量之间的相互作用对系统行为的影响，以及这种影响使系统在运行过程中可能产生的偏差，并据此对系统的输入做出相应的调整，以实现有效控制。例如，一个驾驶汽车的人为了保持一定的速度，在上坡时绝不会等到速度下降以后才去踩加速器。相反，因为知道上坡是影响速度的变量，他就会在车速下降之前就踩加速器来补偿这个变量的影响。前馈控制是在系统产生偏差之前进行的，因此可以使系统更快地接近目标。 前馈控制克服了反馈控制中时滞带来的缺陷，并且前馈控制的纠正措施往往是预防式的，作用在计划执行过程的输入环节上。也就是说，控制原因而不是控制行动结果。这是前馈控制在现代化管理中一个很重要的特点。

41、 前馈控制的关键是要求对系统的偏差及其产生的原因进行准确预测。可以想象，前馈控制系统是相当复杂的，因为它不仅要输入各种影响计划执行的变量，还要输入影响这些变量的各种因素，同时还必须注意“干扰”因素——一些意外的或无法预计的因素。但是，所有这些并不妨碍前馈控制的日益广泛的应用。 在较为复杂的系统中，预测不可能完全正确，还可能有事先无法预测到的随机干扰，所以，在通常情况下，实施反馈和前馈两者结合构成的复合控制系统。 三、其它控制类型 根据控制源不同，可将控制工作分为正式组织控制、群体控制和自我控制三种类型。 1. 正式组织控制 正式组织控制是指：根据组织明文规定的政策、程序并通过正式的

42、组织机构进行控制，如规划、预算和审计部门等是正式组织控制的例子。正式组织控制系统使得管理者能够利用正式组织的结构，使组织成员遵循和执行这些政策和程序。这些组织结构、政策和程序的正式文件帮助组织成员实施他们的职责。 2. 群体控制 群体控制是指不通过正式控制过程进行的控制。它基于非正式组织的价值观念和行为准则，由员工组成参与并采取的控制行动。非正式组织的行为规范，虽然没有明文规定，但成员都十分清楚它的内容，都知道如果自己遵循这些规范就会得到奖励，获得其他成员的认可，可能会强化自己在非正式组织的地位。如果违反这些规范就可能遭到惩罚。这种惩罚可能是遭到排挤、讽刺，甚至是被驱逐出该组织。例如，建议

43、一个新来的员工自动把产量限制在一个群体可接受的水平，就很能说明问题。 3. 自我控制 自我控制是指个人有意识地去按某一行为规范进行活动。例如，一个人不把公家的东西据为己有，可能是由于他具有诚实、廉洁的品质，是有意识的自我控制，而不单单是怕被抓住受惩罚。自我控制的能力取决于个人的素质。具有良好修养的人一般自我控制力较强，顾全大局的人比仅看重自己局部利益的人有较强的自我控制能力，具有高层次需求的人比具有低层次需求的人有较强的控制能力。 第四节 有效控制系统的基本原则 一、控制要反映计划的要求 在管理工作中，控制和计划的联系最为紧密。孔茨曾说过：“可以把计划工作和控制工作看成一把剪刀的两个

44、刃。没有任何一个刃，剪刀也就没有用了。没有了目标与计划，也就不可能控制，这是因为必须要把业绩同某些已规定的标准相比较。”控制的目的是为了实现计划，计划是控制所采用的绩效衡量标准的原始依据。因此，管理者在制定计划时要考虑到相关的控制因素。计划越明确、越全面完整，所设计的控制系统越能反映这样的计划，从而控制工作也就越有成效。 每一项计划和每一项工作都各有特点。为实现计划和完成工作所设计的控制系统和所进行的控制工作，尽管基本过程是相同的，但在确定什么标准、控制哪些关键点和重要参数、收集什么信息、如何收集信息、采取何种方法评定成效，以及由谁来控制和采取纠正措施等方面，都必须按不同计划的特殊要求和具体

45、情况来设计。例如，对成本计划的控制主要在于控制各部门、各单位甚至各种产品在生产经营过程中所发生的费用；而对产品销售计划的控制，主要包括控制销售产品的品种、规模、数量和交货期等。控制工作越是考虑到各种计划的特点，就越能更好地发挥作用。 二、控制要与组织结构相适应 控制必须反映组织结构的类型和状况。组织结构既然是明确组织内每个人应当担任什么职务的主要依据，因而也就是明确职权和责任的依据。为此，控制必须反映组织的结构状况并由健全的组织结构来保证，否则，控制只是空谈。健全的组织结构有两个方面的含义：一方面，要能在组织中将反映实际工作状态的信息迅速地上传下达，保证联络渠道的畅通；另一方面，要做到责权

46、分明，使组织结构中的各部门和个人都能切实担负起自己的责任。否则，出现了偏差就难以纠正，控制也就不可能实现。例如，如果产品成本不按制造部门的组织机构分别进行核算和累计，如果每个车间主任都不知道该部门产出的产品或半成品的目标成本，那么他们既不可能知道实际成本是否合理，也不可能对成本负起责任，这种情况下是谈不上成本控制的。一个组织的设计越完善，所设计的控制系统越符合组织机构中的职责和职务要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差。 此外，控制系统必须切合每个主管人员的特点。也就是说，在设计控制系统时，不仅要考虑具体的职务要求，还应考虑到担当该职务的主管人员的特点。控制系统和控制信息是为了协助每个主管人员履

47、行其控制职能的。如果所设计的控制系统不为主管人员所理解、信任和使用，那么它就没有多大用处。因此，建立控制系统必须符合每个主管人员的情况，使之能够很好地理解、信任并运用这个系统实施有效的控制。 三、控制应突出重点，强调例外 在控制工作中，应遵循关键点原则和例外原则。 所谓关键点原则，是指控制工作要突出重点，不能只从某个局部利润出发，要针对重要的、关键的因素实施重点控制。事实上，组织中的活动往往错综复杂，管理者根本无法对每一个方面实施完全的控制，他们应该且只能将注意力集中于计划执行中的一些关键影响因素上。因此，找出或确定这些关键因素，并建议重点控制，是一种有效的控制方法。控制住了关键点，也就

48、控制住了全局。 选择关键控制点的能力是管理工作的一种艺术，有效控制在很大程度上取决于这种能力。目前，已经存在一些有效的方法，能帮助主管人员在某些控制工作中选择关键点。例如，计划评审技术就是一种在有多种平行作业的复杂管理活动网络中寻找关键活动和关键路线的方法。这是一种强有力的系统工程方法。它的成功运用确保了像美国北极星导弹研制工程和阿波罗登月工程等大型工程项目提前或如期完成。 所谓例外原则，是指控制工作应着重于计划实施中的例外偏差（超出一般情况的特别好或特别坏的情况）。这可使管理者把精力集中在他们注意和应该注意的问题上。但是，只注意例外情况是不够的，对例外情况的重视程度不应仅仅依据偏差的大小

49、而定，同时需要考虑客观实际情况。在偏离标准的各种情况中，有一些是无关紧要的，而另一些则不然，某些微小的偏差可能比某些较大的偏差影响更大。因为在一个特定的组织中，不同工作的重要程度各不相同。例如，在某一企业中，对“合理化建议”的奖励超出20%可能无关紧要，而产品的合格率下降1%却可能使所有产品滞销。 因此，在实际工作中，控制的例外原则必须与控制关键点原则相结合，把注意力集中在对关键点的例外情况的控制上。关键点原则强调选择控制点，而例外原则强调观察在这些控制点上所发生的异常偏差。 四、控制应具有及时性 控制的及时性是指在控制工作中及时发现偏差，并能及时采取措施纠正。一个有效的控制系统必须能够

50、提供及时的信息。信息是控制的基础。为提高控制的及时性，信息的收集和传递必须及时。如果信息的收集和传递不及时，信息处理的时间又过长，则偏差就不能及时纠正。当采取纠正措施时，如果实际情况已经发生了变化，这时采取的措施如果不变，不仅不能产生积极作用，反而会带来消极影响。 控制信息滞后往往会造成不可弥补的损失。时滞现象是反馈控制系统一个难以克服的困难。较好的解决办法明要用前馈控制，使管理者尽早发现乃至预测到偏差的产生，采取预防性措施，使工作的开展在最初阶段就能够沿着目标方向进行，即使有了偏差，也能及时纠正，把损失降到最低程度。控制要做到及时性，必须依靠现代化的信息管理系统，随时传递信息，随时掌握工作

51、进度，如此才能尽早发现偏差，进而及时采取措施进行控制。 五、控制应具有客观性 控制的客观性是指在控制工作中，管理者不能凭个人的主观经验或直觉判断，而应采用科学的方法，尊重客观事实。 控制工作的客观性要求控制系统应尽可能提供和使用无偏见的、详细的、可以被证实和理解的信息。同时，还要求必须具有客观的、准确的和适当的控制标准。管理难免有许多主观的因素在内，但是对于下属工作的评价，不应仅凭主观来决定。在整个控制过程中，主观判断不仅可能使绩效的衡量得不出明确的结论，而且还会使纠正偏差的力度难于把握，从而使现实工作更加混乱。 为了保证控制的客观性，就要求尽可能将衡量标准加以量化。量化程度越高，控制

52、越规范。但是，在诸多衡量标准中总有一些是定性的和难于量化的。总之，客观标准可以是定量的，也可以是定性的，但要做到客观，关键问题是使标准在任何情况下都是可测定和可考核的。 六、控制应具有准确性 一个控制系统要想行之有效，必须具备准确性。一个提供不准确信息的控制系统将会导致管理者的应该行动的时候没有行动，没有出现问题反而采取了行动。基于不准确信息的种种决策，往往是错误的决策，会使整个组织蒙受损失。 现实中由于各种因素的影响，常常将不准确性带入控制系统之中。有时可能是因为衡量绩效的工具精神度不够，使衡量结果的误差过大；有时则可能是工作人员出于个人利益，人为地虚报数据。因此，管理者需要选择适用的

53、、精确的绩效衡量方法和工具来避免产生误差，同时还要采取预防措施，运用先进的管理技能避免出现弄虚作假行为。 七、控制应具有灵活性 有效的控制系统应具有足够的灵活性，以适应各种不利的环境变化或利用各种新的机会。如今技术进步日新月异，顾客需求也在不断变化，组织所处内、外部环境中的干扰性、复杂性越来越大。如果没有一个灵活的系统对这些变化做出准确的预测或反映，并据此调整组织活动，那么任何一个组织的生存都难以维系下去。 一个灵活的控制系统能在计划变化以及发生未曾预见事项的情况下继续发挥作用。一项管理计划方案在某种情况下可能会出现问题，控制系统应能报告这种失常的情况，同时还应有足够的灵活性来保持对运行

54、过程的管理控制。例如，假设预算是根据预测的销售量制定的，如果实际销售量远远高于或低于预测的销售量，原来的预算就变得毫无意义，这时就要求修改甚至重新制定预算，并根据新的预算制定合适的控制标准。 通常，对各种可能出现的情况都应尽量准备好各种可选择的方案，以使控制更具有灵活性。事实上，灵活的控制一般最好是通过灵活的计划实现。 八、控制应具有经济性 控制活动需要经费。是否进行控制，控制到什么程度，都要考虑费用问题。将控制所需的费用同控制所产生的结果进行比较。当通过控制所获得的价值大于它所需费用时，才有必要实施控制。所以，从经济性的角度考虑，控制系统并不是越复杂越好，控制力度也不是越大越好。控制系

55、统越复杂，控制工作力度越大，意味着控制的投入也越大。而且在许多情况下，这种投入的增加并不一定会导致计划能更顺利地实现。管理者应尝试使用能产生期望结果的最少量的控制。如果控制能够以最小的费用或其他代价来实现预期的控制目的，那么这种控制系统就是最有成效的。 第五节 有效控制系统的特性 有效的控制系统都倾向于具有一些相同的特性。尽管这些特性在不同的情况下其重要性不同，但是我们可以总结出使一个控制系统变得更有效的一些特征： 准确性：一个提供不准确信息的控制系统将会导致信息层在应该采取行动时候而并没有行动，或根本没有出现问题而采取行动。因此，一个准确的控制系统是可靠的、客观的，并且能够提供正确的数

56、据。 适时性：控制系统应该能及时地改变管理层的注意力，使之防止某一部门出现对组织造成严重伤害的行为。最好的信息如果是过时了，将是毫无用处的。因此，一个有效的控制系统必须能够提供及时的信息。 经济性：一个控制系统在运用过程中，从经济角度上看必须是合理的。任何控制系统产生的效益都必须与其成本进行比较。为了使成本最小，管理层应该尝试使用能产生期望结果的最少量的控制。 灵活性：控制系统应该具有足够的灵活性适应各种不利的变化，或利用各种新的机会。几乎没有处于极稳定的环境而不需要适应性的组织，即使是高度机械式的结构，也需要随时间和条件的变化调整其控制方式。 通俗性：一个不容易理解的控制是没有价值的

57、。因此，有时需要用简单的控制手段来代替复杂的控制手段。一个难以理解的控制系统会导致不必要的错误，并挫伤员工的积极性，以至最终失去效力。在较高的管理层次，控制机制有时需要用到数学公式、复杂的图表和大量的报告；而基层管理部门的控制相对较为简单。如一线管理人员仅用一页纸的简单报表作为控制手段，这张报表只需显示某一天中某部门工人的工作小时数和产品产量即可。它应是简单、直接和可理解的。 预见性 预测和其他预见性设施必须予以使用，而不能总是依赖过去的指标或历史报告。例如，注视可能产生问题的领域，对纠偏措施加以注意，从而提高效率。 标准合理性：控制的标准必须是合理的且能达到的。如果标准太高或不合理，它

58、将不会起到激励作用。雇员通常不愿意指责上级要求得太高而显得无能。因此控制标准应该是一套富有挑战性的、能激励员工表现得更好的标准，而不是让人感到泄气或鼓励欺诈的标准。 战略高度：管理层不可能控制一个组织中的每一件事。即使能够这样做，也将是得不偿失。由此看来，管理层应该控制那些对组织性有战略性影响的因素。控制应该包括组织中关键性的活动、作业和事件。也就是说，控制的重点应放在容易出现偏差的地方，或放在偏差造成的危害很大的地方。 强调例外：由于管理层不可能控制所有的活动，因此他们的控制手段应该顾及到例外情况的发生。一种例外系统可以保证当出现偏差时管理层不至于不知所措。如公司管理政策赋予管理者的权力

59、是：每月不超过200美元的年工资增长额批准权、每笔支出不超过500美元的审批权，并且年度总支出不超过5000美元，如果超出上述标准则需经上级管理部门的批准。这些检验点是一种对权力进行约束的控制手段，同时它还可以免除上级对日常开支的大量检查工作。 多重标准：管理者与普通员工一样都希望寻找一种“显著”的标准。如管理者设立单件利润这种单一的衡量标准，那么员工就会在这个方面努力并呈现显著的效果。而多重标准则会减少这种狭隘的工作方式。 多重标准具有双重效果。由于多重标准比单一的标准更难把握，因此它可以防止工作中出现做表面文章的现象。此外，实际工作是很难用单一指标进行客观评分的。所以多重标准能够更准确

60、地衡量实际工作。 第七节 控制技术和方法 企业管理实践中运用着多种控制方法，管理人员除了利用现场巡视、监督或分析下属依循组织路线传送的工作报告等手段进行控制外，还经常借助预算控制、库存控制、质量控制、管理信息控制、比率分析、审计控制、盈亏控制以及网络控制等方法。 一、预算控制 预算作为一种控制方法预算主要是一种计划方法。但是它也履行控制职能。预算包括对于给定的未来期间运用数字语言制定计划。财务预算包括的基本要素有： ⑴ 未来时期所期望的最终计划结果应以货币价值形式表示（例如以美元表示）。 ⑵ 这些估计值经过协调后纳入一个平衡规划中。所有合并计划的财务可行性必须予以认可，

61、并且合并的结果必须根据所有的目标来检验。 ⑶ 将实际结果与规划的估计结果进行对比。预算成为评估实施结果的标准。 通常，预算的各个子部分是由组织中各层成员的参与共同制定的。合并这些子部分形成一个综合财务计划。这个计划可以成为衡量业绩的标准。在许多组织中，预算都包括资金总数额的分配和指定在某一期间专用于某些特定活动的资金数额。控制方面包括针对计划结果衡量和确定计划期间费用的支出情况。 预算有许多种，诸如支票预算、资本成本预算、现金预算、资产负债预算、原材料预算、产品预算等等。 这些年来，灵活性被引入到预算中而使预算能适应任何环境的变化。 预算用于计划和控制。但是，一些预

62、算控制的弊端值得我们注意，应及时采取预防措施。 1. 过度预算 由于过度预算而存在有一种弊端，即详细解释细微费用剥夺了管理者为管理部门所需的自由。例如，在一个预算相当糟糕的公司中，某个部门经理由于其办公费用支出超过了预算估计，而不得不放弃一项重要的促销活动；即使该部门的全部费用支出仍不得不受到限制。在一些部门中，详细的费用支出预算毫无使用价值，因为它使得许多项目上的实际预算成本都超过了预算控制的范围。 2. 无视企业目标 存在的另一个危险在于使预算目标变得比企业目标更为重要。只是热衷于保持不要超过预算限制，管理这却可能忘记了他们应该为企业目标的实现付出忠诚。在一个具有预算控制程序的企

63、业中，由于工程部门的预算不能承受如此大的费用，因此销售部门是不可能从工程部门中获得所需信息的。由于计划应该组成一个相互支持和相互联结的网络系统，而且每一个计划都应该能以一种有助于实现企业目标的方式反映在预算中，故部分和总体控制目标之间的冲突、部门之间的过分独立性以及缺乏协调都是显示管理不适当的症状。 3. 隐瞒无效率 预算中的另一个弊端在于它可以用于隐瞒无效率。预算有一种延用前例的方法，即过去支付某项费用的事实在现在可能成为它合理性的证据。例如，某个部门曾经为供货花的一笔钱，就成了未来预算的最低限度。管理者有时认为，最终审批时已做的预算会被消减，因而故意将预算做高。除非预算的制定是通过

64、经常对标准实行再检验和运用转换因子将计划活动转换成数字项目来完成的，否则预算可能成为隐藏邋遢和无效管理的保护伞。 4. 导致不灵活 非灵活性可能是预算中最大的危险。即使预算并未用来代替管理，过多的根据预算数字来苛求项目计划无疑会产生一种误导。事实证明，大量的资金应该花费在这类人工或那类原材料上，而在另一部分上则只应话少量资金，或者销售额将超过或低于预测量的情况很容易出现。这样的差别可能使得预算在刚制定出来时就成为过了时的东西；如果管理者面对这样的事件而又必须受预算的束缚，那么预算的作用将会被削弱或无效。尤其是事先制定长期预算时，更是如此。 5. 零基预算法 另一类预算方法是零基

65、预算法，其目的与一个运行良好的变动预算系统有许多共同点，该方法的思想是将企业规划分成由目标、活动和所需资源组成的一些“包”（packages），然后从底层向上计算每一个包的成本。通过从零基础上开始对每一个包进行预算，成本在每一预算期重新计算，从而避免了预算仅仅是寻找前一时期变化的这种共同倾向。 这种预算方法通常应用于被称为支持领域的部门，而不是实际生产领域，它所基于的假设对大部分规划，诸如市场、研究与开发、人事、计划和财务及其费用支出都具有自行处置的余地。预算中对各种被认为是需要的规划按其带给企业的效益进行以成本核算和审查，然后青年其效益进行排序，并根据哪个包将产生所期望的效益来年进行挑选。

66、 该方法的主要优点显然在于它迫使管理者重新规划每一个包。一旦管理者这样做了，他将对新规划及其成本与已确定的规划及成本一道进行全面审查。 6. 有效预算控制 要想使预算控制良好运行，管理者必须记住，预算仅仅是所设计的工具而不能用于替代管理，它有局限性，并且它必须是为每项工作所制定的。进一步来说，预算是所有管理者的工具而不仅仅是预算管理人员或预算财务控制人员的工具。由于预算是计划，那么唯一可以管理预算的人就是那些对预算负有职责的管理者，能真正由预算管理人员知道或管理的成功的预算程序并不存在。预算管理人员可以协助负有责任的管理者准备和使用预算，但是，除非整个企业的管理是由预算管理人员掌管，否则此人绝对无权做预算实施或费用支出决策工作。 7. 高层管理支持 为了达到最有效，预算的制定和管理必须得到高层管理全心全意的支持。命令成立预算管理部门却又不重视它，所制定的预算必然杂乱无章，另一些程序或要准备的文件就被推给了下层管理者。另一方面，如果高层管理积极支持预算的制定，使预算考古地以计划为基础，要求各部门制订并维护它们的预算，以及参与预算的审核，那么预算将在整个组织中起到警示管理